我們在前幾篇用了一定的篇幅介紹了崗位分析中使用的一些專業術語。本篇我們介紹崗位分析中的崗位職責梳理與描述，首先介紹如何進行崗位職責的梳理。基于我的認知和實踐，崗位職責的梳理與描述，是崗位分析中最為關鍵也是最為重要的一個環節。可以說，崗位職責梳理與描述，占據了崗位分析工作中80%的重要性權重。十幾年前，在進行崗位分析的時候，我們會覺得非常復雜，流程也很多，而且還要求輸出崗位說明書。因為麻煩，而且效果不太好，所以企業中的很多管理者很是排斥該項工作。但現在，隨著經驗的不斷累積，企業內部的管理能力也在不斷提升，所以現在也基本上不怎么輸出崗位說明書，而將崗位職責梳理和描述做為崗位分析中的一個重要內容，其它方面基本上不再進行。

崗位職責的梳理與描述，只是工作分析其中的一個環節，它來源于流程和公司整體的戰略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現實性和實用性。工作分析的范圍很大，需要解決的問題也很多，包括6W和1H，既做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、什么時候做（When）、在哪里做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等等。而崗位職責的梳理與描述，只需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及。

從多年的管理實踐來看，目前企業內部的崗位體系建立，包括崗位設計與崗位分析兩個方面，它們相互作用相互影響。一般情況，先進行崗位設計的工作，然后再進行崗位分析的工作。崗位設計的工作，涉及到戰略及組織結構和業務流程；崗位分析中的職責梳理工作，則會涉及到部門職能定位和業務流程。在早期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行崗位分析的工作，并通過崗位說明書的形式呈現輸出成果。但現實的情況是，崗位分析中的其它W和H，受制于企業戰略不清、結構不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本很高，以至于到了后來，這個崗位說明書就純粹變成了擺設，失去了其應有的價值和作用了。舉個例子，例如，工作分析中的“為什么要做”這個問題，涉及到流程和戰略規劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以并不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白；再例如，工作分析中的“誰來做”，是關于從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質等內容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內容。該項內容，在企業里會存在較多的人為因素。還有，工作分析中“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設備等等，這又涉及到如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中國企業的管理環境，在后期管理實踐中，我在幫助企業進行崗位分析工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責梳理與描述這個小環節。如果要進行工作分析中的其它內容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題；結構優化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題；任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題；流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題；工作規劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的。可見，崗位職責的構建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題

構建崗位職責的方法和工具有很多。總結這么多年的管理實踐，給出以下具有很強實操性和實用性的方法。以一家500人的企業、15個左右的部門、銷售規模在3-5億左右的具有一定高科技實力的制造業為例，其構建職責的流程和方法及大致的時間如下

通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重要節點和注意事項我們下一節再進行描述。