崗位分析中最重要的一個部分是“What”這個環節，也就是崗位的職責界定和梳理。上一節我們具體介紹了職責梳理的方法和工具，該項工作具有高度的實踐性，因而在梳理的過程中需要注意一些要點。下面總結幾條我在輔導客戶開展此項工作時需要注意的方面。

首先，要先確定公司各部門的職能定位，這是進行部門職責分配的基礎。因為梳理崗位職責和定位部門職能是有前后關系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起，這就相當于部門職能定位是崗位職責梳理的方向，也是先決條件。而界定部門職能，則需要清晰構建公司的戰略方向，同時理清公司的核心業務流程，否則錯一個，就會環環出錯。因而，說是梳理崗位職責，實質上十一個非常系統的工程，從公司的戰略、組織結構部門職能定位到核心業務流程，最后才到這個崗位梳理的工作。

其次，工作流程大體上沒有什么問題。我們提及過，角色來源于流程，流程定位角色的職責，而崗位又來源于角色。所以，只有在流程相對準確的基礎上，我們梳理出來的崗位以及崗位的職責才會準確。但現實的情況是，很多公司的流程本身就存在問題，因而在梳理崗位職責的時候就會帶來方向性的錯誤。所以，很多時候，我們在幫助客戶梳理職責的時候，發現流程存在問題，于是就會停下手頭的工作，回過頭來幫助客戶梳理流程。這里有個問題，究竟誰先誰后。按理說當然是先梳理完流程，再來解決職責的事宜，因為職責來源于流程。但另一方面，流程本身不存在對和不對，只是會存在合理還是不合理，或者高效還是不高效的問題。所以，如果要進行流程的梳理，又會是一件非常耗時耗力的工作。所以我的建議是，在梳理崗位職責的時候，遇到了流程問題，就直接梳理，而不必進行系統的流程梳理工作。

第三，梳理職責的過程中，肯定會出現有些職責沒法歸類的情況，內部的邊界問題，可以由部門負責人自行安排解決。但跨領域的部門職能定位出現邊界的情況，該如何處理。出現邊界這種情況已經成為企業中的一種常態。這也是為什么要梳理職責的一個重要原因。解決這個問題的方法是，如果是屬于部門內部的職責邊界的問題，則由部門負責人將職責分配到最為接近的崗位上；如果是屬于部門外的，一時半會不知道屬于其它哪一個部門的情況，則需要將所有這類邊界的職責，集中一起上會到公司高層，經過討論后，由公司高層進行界定。

第四，職責梳理這件事，最好是按照項目的方式進行。成立項目小組，負責人由人力資源部負責人承擔，必要情形下，可以有公司最高領導承擔，所有部門負責人都成為該項目小組的成員。這樣，就會對項目負責人、項目成員提出了要求，尤其是對項目負責人的能力要求比較高。需要該人的經驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業務的熟悉和了解，否則無法輸出一份合格的崗位職責分配表。

梳理完崗位職責，下一步工作則是如何進行描述。這也是一件不輕松的工作，需要用到相應的工具和方法，我們在下一篇文章中體現。