前兩節我們介紹了崗位職責梳理的方法和工具，也介紹了梳理職責過程中需要注意的地方。接下來，結合我本人多年幫助客戶梳理職責的實踐經驗，將這些容易在梳理職責過程中出現的問題點總結出來，并提出解決的思路，以供大家參考和借鑒。首先提及的是，崗位職責描述的工作，是否需要有輸入和輸出。

在進行崗位職責的描述工作時，以前是有一個很嚴格的結構的，但大多數人員在描寫崗位職責時，是隨意而沒有框架的，基本上是想到那里就描述到那里，盡管進行了很詳盡的培訓工作，但實際操作中還是會存在很多的問題。常用的崗位職責描述的結構框架是：輸入+過程+輸出，輸入采用的標準格式是“依據+輸入”，過程采用的標準格式是“動詞+賓語”，輸出采用的標準格式是“確保+結果”。

十年前我在輔導客戶進行職責的描述過程中，都會采用這個嚴格的三段論結構。為了便于記憶，還會告訴編寫者：依據什么開展工作+通過做什么事情=確保達成什么成果。那個時候，進行職責描述會強調一定要有輸入，否則就沒法產生輸出。但現在，經過這么多年的管理實踐，發現再采用這種格式已經失去了應有的意義和作用。因為在工作流中，往往一個輸出的結果，并不一定只是一個輸入產生的；而有時候一個輸入，也可能會產生多個輸出的結果，尤其是采用以人員為導向的職位分析方法的時候，這些客觀的問題更是如此，而且，很多人在描述時，也很難找準輸入項，要么就是太大，要么就是漏掉。

因而在最近幾年的職責描述中，已經不再建議寫出輸入與輸出，而只是將過程描述清楚即可。例如，某公司PMC主管的其中一個職責描述，以前的描述情況是：根據營銷中心訂單要求，跟進物料到位情況，確保生產計劃能按期實施。而現在則會調整為：跟進物料。因為在這個描述中，整個動作就是這個跟進物料。至于是否物料到位，則是屬于考核的范疇，是下一步的一個應用。再例如，某公司倉儲部的倉管員其中一個職責是：依據生產工單與有效領料單及時發放物料，確保生產順利進行。現在則調整為：發放物料。至于是否及時，是否能確保生產順暢，則是考核的范疇。    

如果非要保留輸入和輸出，則需要注意的問題點是，要么輸入過于宏大，輸出卻是一個很微小的結果；要么輸入不能導出應有的輸出；要么就是有輸入沒有輸出，或者沒有輸入而只有過程和輸出；要么就是輸入不夠準確，隨意冠上一個輸入，不能形成一個統一的標準模式。例如，一個市場部的培訓主管崗位的其中一條職責描述是：“依據公司戰略規劃的要求，深入理解政策，掌握業務流程，第一時間提出疑問并解決疑問，以確保公司培訓的要求”。一個部門內部培訓主管的崗位工作，其實還不用直接上升到公司戰略的高度去開展工作，頂多上升到部門的目標層面，因而這個輸入就顯得很大，這也是很多公司在進行職責描述過程中存在的一個較為普遍的問題，這也是描述者本人生怕把自己的職責寫小寫低，各個都想著寫的越大越高越好，以為這樣就顯得自己的工作非常的重要。再例如一個倉儲部的庫存主管崗位其中的一條職責是“每月庫存數目真實明確”，只有輸出，而沒有輸入和過程。這是典型的將輸出結果當做職責來對待了。

由于不再采用“輸入+過程+輸出”的結構，因而就會對過程的描述要求很高，既要精煉還要準確，而且要嚴格采用動賓的結構來描述過程。例如，某公司精益工程師崗位的職責是“應用精益理念與技能，對生產中心精益推動工作進行評價和督導”，前一句是輸入，可以去掉，中間的過程沒有按照動賓結構。則可以調整為“評價并督導生產中心的精益推動工作”。簡單而又明確。再例如，某部門研發助理的其中一條職責是“安排做好本部門所有工藝技術檔案的收集和整理，并進行歸檔管理和監控工作?！边@個職責沒有輸入和輸出，只有過程，但描述很啰嗦，可以簡化為“收集整理并監控工藝技術文檔”。再例如，某生產車間統計員的其中一個職責描述是“負責如實統計、上報本部門的員工考勤；并在每月3號前上報人力資源部”?？梢院喕癁椤敖y計并上報員工考勤”。至于是否是如實的、是否要在每月三日前上報，以及上報到哪一個部門，這些都是屬于管理及考核的范疇。

職責本身就是一種動作，是一種行為，所以先將崗位所需要的開展的事情描述出來即可，確實也不必使用輸入和輸出。只是在描述過程中，要做到精煉和簡潔，按照動賓結構進行。