一、繼任管理者培養的重要性

凱洛格(2010)一項對中國CEO的調查顯示，人才供給不足已經成為企業面臨的三大挑戰之一，而領導力的培養超越了產品/服務/管理創新，成為企業面臨的最大挑戰。因此，人才供給，尤其是管理人才的供給成為企業制勝的關鍵。繼任管理者作為企業未來管理人才供給的重要來源之一，將會在以下幾個方面產生效果。

（一）保證人才供給

當人才短缺時，往往會有三種情況讓企業陷入被動狀態。

1、關鍵管理崗位上的管理者離職。關鍵管理崗位員工往往符合價值性和稀缺性。價值性表示其工作對企業影響重大，而因市場的稀缺性，卻導致招聘周期往往會很長，若關鍵崗位的員工離職，而該崗位沒有繼任儲備的話，將會使企業陷入被動。

2、不敢晉升關鍵管理崗位上的管理者。因關鍵管理崗位沒有繼任儲備，企業會擔心新人接收該工作會帶來較大的損失，于是企業經常出現“鞭打快牛”的現象，這樣會極大影響關鍵管理崗位員工的積極性，從而進入而性循環。

3、出現新的市場機會時。當新市場機會出現時，需要企業增加一批新的管理者投入新的業務，正如之前凱洛格的調查顯示的一樣，CEO擔心的往往不是創新，而是沒有充足的人才儲備。

因此，做好繼任管理者培養，讓企業擁有足夠的人才儲備，上面的問題都將迎刃而解。

（二）有利于公司文化的傳承

內部培養的繼任管理者熟悉且認同公司文化，能夠有效的傳遞公司文化與價值觀，尤其對于處于擴張期的企業尤為重要。內部培養還是外部引進，內部培養和外部引進的比例是一家公司的基本人才政策，這與公司的戰略決策相關。當某些人才內部無法培養或者培養成本過高時，會考慮從外部引進。外部引進的高端人才在為企業帶來新的理念、方法和技術的同時也會沖擊企業原有文化，而且，中央電視臺對話節目曾講到國內企業招聘空降兵的陣亡率高達90％以上，而且大部分在極短的時間內就陣亡。因此，從國內外較為長壽的企業經驗看，內部培養比例都遠高于外部引進比例。

（三）打通職業發展通道

啟動繼任管理者培養計劃相當于為員工提供了一條職業發展快車道，就翰威特近幾年中國員工敬業度報告顯示，職業發展已經成為影響員工敬業度最重要的因素之一，因此，繼任管理者培養有利于提升員工敬業度。

（四）促進人力資源管理的升級

中國人力資源管理正在進入第四個發展階段——人才管理階段，前三個階段分別是人事管理階段、人力資源管理階段、戰略人力資源管理階段。人事管理以“人事檔案”為中心，主要負責基礎的人事工作。人力資源管理以“崗位”為中心，開始建立人力資源管理的六大模塊職能。戰略人力資源管理以“公司戰略”為中心，強調以業務合作伙伴的身份提供人力資源管理的服務。但是人力資源管理與戰略人力資源管理均看重人力資源管理的流程，并且人力資源各職能的活動存在割裂的情況。而人才管理以“人才供應”為中心，強調將人力資源作為一個完整的系統，對“人”與“人才”進行區別管理，以實現人才的及時供應。繼任管理者培養項目是實現人才管理的核心，做好繼任管理者培養便能帶動公司人力資源管理的升級換代。

二、繼任管理者培養的現狀

國內企業對于繼任管理者的培養現狀如何呢？本文作者在A公司3年的繼任管理者培養實踐的基礎上，結合北森研究院·中國人民大學勞動人事學院（2010）聯合調查以及自己與大量同行交流的結果，發現絕大部分國內企業并未啟動繼任管理者的培養，他們仍然在以過往被動的人力資源管理方式、人事管理方式管理關鍵管理崗位人才，甚至根本忽視對關鍵管理崗位的關注。在已經啟動繼任管理者培養的企業中，大概會出現如下常見問題。

（一）供給人才與企業需要不符

雖然企業已經啟動了繼任計劃，選擇了一批繼任管理者，并對繼任者進行了培訓，但很多企業經常會出現繼任計劃中的儲備管理干部與企業實際崗位空缺不符，企業在繼任培養中投入了巨大成本卻無法實現人才的產出。造成這種狀況主要有以下原因：

1、人力資源部在啟動繼任管理者培養計劃時并沒有對企業未來的人員需求進行分析，也沒有對組織現有人力資源進行有效的盤點，在沒有人力資源規劃的前提下啟動培養計劃，因此最常見的一種做法是直接啟動甄選，往往導致公司人才存量越充足的業務模塊入選人員越多，而人才存量不足且未來人員需求大的模塊卻沒有人員入選，最終結果是造成人才培養的結構性過剩。

2、人員甄選環中，未對繼任管理者未來的能力要求進行嚴格界定，同時也未對入選者現在的能力要求進行嚴格界定，致使選拔標準的不一致，將不合適的人選選入。

3、培養人才的速度跟不上企業實際需要。主要取決于兩個方面，一是在進行人力資源規劃時對人才需求把握不準，二是缺乏良好的人才培養體系，致使人才產出的速度太慢。

（二）繼任者的能力與崗位需要不符

因為培訓體系設置不合理，繼任管理者經過了長時間的培訓之后依然無法勝任相應崗位的需要。主要體現在培訓內容不符合和培訓方式不符兩個方面。

1、培訓內容不符。沒有對未來崗位繼任者的能力要求進行嚴格界定，致使培訓內容針對性不強。

2、培訓方式不符。沒有遵循成人學習的基本原理，大量采用課堂講授的單一方式培訓，培訓效果轉化率不高。正如Henry Mintzberg所說：“教室里培養不出管理者。”

（三）繼任者參與熱情與成長愿望不符

繼任管理者在培養期間，參與的熱情逐漸減退，與自身渴望成長的的愿望不一致。主要有以下原因：

1、未明確溝通繼任管理者的職業發展規劃，導致繼任者對培養方向不明確，對培養周期感到模糊，從而積極性消退。

2、不能明確衡量繼任管理者能力提升，使得繼任者對培養效果產生懷疑，同時因為沒有對自己能力的周期性反饋，使得繼任者的學習速度減慢。

3、未樹立起員工自我發展的意識和動力，而這正是Peter F.Drucker所說：“企業管理者的首要任務是要讓他們有自我發展的意識和動力。”

（四）直線經理的實際行動與理念不符

Dave Ulrich認為各部門管理者必須成為人力資源帶頭人。而現實中，直線經理雖然認為人才培養十分重要，但實際卻無法給予人才培養足夠的支持。他們往往不能給予學員教導和幫助，甚至有的直線經理會因為工作繁忙阻止繼任管理者參與培養計劃。造成此種現象的原因有：

1、企業是重視短期業績的文化為主，當工作與人才培養發生矛盾時，會不自覺的優先選擇工作。

2、未在培養的整個過程中讓直線經理卷入，從甄選、培訓到晉升推薦直線經理參與甚少，甚至對每個階段的結果并不了解，因此會對整個培養計劃缺乏信心。

三、繼任管理者培養模式

針對上述問題，作者根據自己在A公司的實踐，提出了系統的繼任管理者培養模式（如圖）。該模式強調以企業戰略需要為導向，人力資源管理各環節通過相互銜接的流程形成一個完整的系統，每個環節均對本環節質量負責，這樣才能保證繼任管理者培養模式中產出的人才與企業需要的匹配。該模式具體包括如下內容：

圖.繼任管理者培養模式

（一）人才規劃

在明確企業未來發展戰略基礎上，確定未來2-3年企業關鍵管理崗位的人才規劃。關鍵管理崗位應符合稀缺性和價值性兩個標準，即在企業內影響大且培養周期長、在市場上不容易獲取，這類人群適合內部培養而非外部招聘。人才規劃應分兩步進行：明確需求、盤點存量。

根據企業未來2-3年戰略清晰定義未來關鍵崗位管理人才的需求數量以及應具備的勝任標準。不同戰略目標的企業，對應的關鍵管理崗位不盡相同。例如，若企業追求產品差異化，其核心能力應該更強調創新、品質，以求在市場上的產品領先，那么該企業產品研發應該是企業的關鍵崗位；若企業追求成本領先，其核心能力應該更關注產品的標準化及企業運營的高周轉，那么企業運營部門及標準化復制的部門為關鍵崗位。因此，定義企業的關鍵崗位不能一概而論，應從企業戰略及核心能力出發，因地制宜的考慮，將企業戰略與核心能力最終落實到關鍵崗位的人才上。

像GE、聯想等一些國際領先型企業每年都會利用組織與人才盤點技術（Organization and Talent Review）對公司關鍵人才進行盤點，并用人才九宮格對人才進行分類管理。對于績效和潛能具佳的考慮進入繼任計劃，加速其職業發展；處于中等的員工給予針對性的培訓，使其績效和能力得到進一步的提升；對于表現不佳者將給予警告、甚至淘汰。通過對企業內存量的盤點，將進一步明確未來2-3年內關鍵管理人才的缺口，使接下來的工作方向更為明確。

（二）人才甄選

甄選的目的是在人才盤點的基礎上對有潛力的人才進行篩選，以形成更清晰的人才梯隊結構。甄選時應該注意選拔的標準和流程，應與直線經理達成一致的理解，以保證選拔的公正性。同時還應充分考慮被選者自己的意愿，在雙方達成一致的基礎上更能調動繼任管理者的發展意識與動力。

（三）學習成長

學習成長階段是為了加速進入繼任計劃的儲備管理者成長，加速勝任下一階崗位。

依據未來崗位勝任標準設置更有針對性的學習內容。學習內容的質量直接決定了培養的效果，因此學習內容開發至關重要。通常一個課題會由一名業務專家與一名學習專家組成開發小組開發。實踐證明，業務專家擁有很多的寶貴經驗，但往往不能很好的將這些經驗傳遞給學員，并且不能讓學員更容易吸收，所以學習專家的加入就可以彌補這一點。對于所要開發的內容，企業內部擁有開發能力的可以內部自行開發，若內部開發能力不強可以采用外包或者聯合開發的形式進行。

領導力僅僅通過課堂培訓是一個嚴重的誤區（任真，2009），美國領導力中心（CCL）的實證研究也證明了這一點，除了通過課堂學習之外，領導者還會通過實踐經驗學習，還會通過與他人分享互動來學習。因此，要使繼任管理者能真正學會所需技能，應通過多種學習方式進行學習，包括課堂培訓、安排實踐、組織分享與研討、安排輪崗、安排教練或輔導等。

（四）創造晉升機會

繼任管理者是企業投入了巨大成本培養的儲備管理人員，是企業核心競爭力的來源之一，應該加速他們在職業道路上的發展，為其創造更多的晉升機會。比如擁有優先推薦權，當企業出現崗位空缺時，優先考慮繼任管理者；還可以幫繼任管理者配置能彌補其能力短板的團隊，讓繼任者在新的崗位上更好的發揮自身優勢，而不用擔心能力短板的限制。

（五）衡量系統

建立強一致性的衡量系統，保證人才從甄選、學習到晉升都是擁有一致性的口徑，這樣也有利于企業形成良好的能力導向作用。甄選階段的衡量主要是用于有效的選拔候選人；學習成長階段的衡量主要是評估繼任者的成長幅度，并給以繼任者反饋，更好的幫助他們成長；晉升推薦階段的衡量主要用于評估被推薦人是否勝任崗位條件，讓推薦變得有據可依。

（六）直線經理的卷入

整個繼任管理者培養計劃應讓直線充分卷入，讓他們在人才規劃、選拔、培訓以及推薦中充當重要角色。惠普公司在員工管理中秉持的是“442”原則：即員工自身承擔40%的責任，直線經理承擔40%的責任，人力資源部門承擔20%的責任。

總之，繼任管理者是企業戰略和核心能力的重要支撐，繼任管理者的充足率影響著企業未來的發展。繼任管理者的培養是一個系統工程，人力資源的工作者應該避免用割裂人力資源管理各職能的思維進行繼任管理者培養，而應保證各個環節均以企業戰略為導向，以關鍵管理崗位人才為中心進行開展。當然，繼任管理者培養模式應注意的風險是當企業外部環境發生變化導致企業戰略變化時，應根據企業戰略調整適時調整人才培養的戰略。

注：原文由作者發表于國家級學術期刊商品與質量2014年2月刊。作者歡迎與大家進行更深一步的探討。