我們以醫學解剖的嚴謹態度，剖析企業為何需要精細化管理。
一、大事與細節的關系
大事是由細節組成的，細節管理不好，大事的績效就成為空談。
項目組的經營業績取決于訂單處理質量；訂單處理質量取決于職能模塊（成本控制、質量控制等）控制質量；職能模塊控制質量取決于每件具體工作質量；每件具體工作質量取決于每個動作質量——包括以什么速度把一份文件送達執行人——重要的事情才需要形成文件作為責任劃分的依據；每個動作質量永遠不是一個意外，它代表了執行人頭腦中任何選擇中最明智的選擇。
大事的績效=各個細節相互傳導逐級放大的績效效益
“擊鼓傳花”這個詞，常見于炒房行為的分析。投機者把房子賣給另一個投機者獲得盈利，接棒的投機者再把房子賣給另外接棒的投機者，不斷傳導和接棒……若每個投機者盈利20%，倒賣到第4個投機者時房子價格為（1+20%）4=2倍。房產泡沫破滅時，最后接棒的投機者就破產了，因為之前的投機者賺的錢，都由最后的投機者買單。
企業運營管理也是如此。供應鏈前端供應商因為成本壓力或其員工私利，降低質量標準購買次品材料，供應商因管理不善而制造次品；下一環節供應商員工發現質量問題時，上一環節供應商以人際關系公關手段說服，因為返工成本遠大于公關成本，生意又不能不做。因為企業和既得利益員工的趨利天性，這種行為就會蔓延到供應鏈中的每個供應商和每個既得利益員工。
公司就是供應鏈各供應商擊鼓傳花的最后一棒。我們不去量化質量檢驗標準，就不能強勢推動供應商質量提升，供應商也不會強勢推動其供應商質量提升，每個供應商和每個既得利益員工的趨利行為對產品質量造成損害，公司就為每個供應商和每個既得利益員工的不正當獲利買單。
涉及利益的行為，幾乎是企業最復雜的行為，因為人會為了既得利益，運用技術障礙、信息不對稱等組合手段把問題復雜化、博弈。
二、為什么要細節
工作中常見的一個無效工作指令：“這是一個影響我們XXX工作進展的嚴重問題，XXX先生負責組織解決。”
常見的一個無效工作回復：“加強對XXX檢查，及時解決好XXX問題。”
工作指令和回復應該包含的要素包括，誰做（主語）、如何做（謂語）、做什么（賓語）、質量標準（定語：對賓語的要求）、誰驗收結果（狀語：對定語的要求）、完成時間（補語）。
以上工作指令常見錯誤分析
主語：誤概括為XXX部門、XXX崗位，而不是姓名。
謂語：籠統、概括，有多種操作選擇，執行錯誤后才被發現。
賓語：籠統、概括，沒有具體到實物，有多種選擇對象，信息誤導制造大量無效工作。筆者曾在某公司制造部門工作，制造總監要求會議的唯一官方語言是帶有零件名稱及物料編碼的標準語句，保證溝通和執行精準無誤。
定語：沒有質量標準等于沒有要求，沒有要求只能依靠執行人自發的責任心。
狀語：基本不說誰驗收結果，或者胡亂指定驗收人。誰是工作結果使用者，誰就是驗收人，執行人和驗收人不分離，工作質量很難保證。
補語：沒有完成時間要求，或不具體到日期，只能等到執行人愿意完成為止。每個工作是有時效的，過期完成就沒有價值，就等于打亂整個團隊的計劃。
以上各個要點成為責任推卸突破口的風險有多大，我們用哲學的推理方法論證。
人在危急時可以想出無數自救方法。反推同樣成立，為了自救，人可以想出無數推卸責任的借口，這些借口的突破口來自工作指令中的模糊地帶——責任推卸本來就是一種自救手段。
責任推卸的風險=嚴重性×發生概率=追究責任的大小×追究行為發生的概率
追究責任越大，責任推卸的風險越高；追究概率越大，責任推卸的風險越高。
責任推卸發生的風險基本接近100%。
對于責任心不夠的人來說，遇到問題時自己決策該不該付出（包括體力、利益、人際關系破壞風險）的判斷依據是，責任推卸不成功的成本是否大于努力付出的成本。
這不是嘩眾取寵，利己行為是管理學學科理論構建的基礎假設。
所以，以上要素溝通不清晰，成功只能依賴執行人的責任心，成功幾率打個折扣就是50%——即可能成功，也可能不成功。
要命的是，因為利益關系和人際關系影響執行人的配合團隊的意愿，涉及他人利益或有技術難度的工作，會嚴重影響配合團隊各人的責任心，每個責任心不夠的配合成員再打50%折扣。2個責任心不夠人員組合的成功率是（50%）2=25%，3個人是（50%）3=12.5%=8次成功一次=1/（8×3）的效率，4個人呢……
整個部門都沒有責任心強、推動能力強的人的時候，成功只能聽天由命看運氣了。
結合人的能力差異因素，可以說
人員之間沒有無差別的勞動！企業之間沒有無差別的產品！二者的差別源自細節的程度和取向不同！
每個職能模塊的管理，是由眾多工作指令的管理完成的。一個工作指令沒有具體到細節就會遇到這么多問題，沒有細節管理就沒有執行，沒有執行怎么會有管理職能的提升？沒有管理職能的提升，何來產品競爭力的提升？
三、精細化管理經典成功案例
筆者多年前看過某港企的流程，覺得香港人的語言表達能力很可笑，其中的客戶接送流程，像日記一樣敘事，和我們常見的規范流程的格式和用語反差太大了。
該流程規定，業務員出發前要確認司機手機號碼，定好會議室和使用設備，準備好接客飲料和樣品資料；開車前檢查司機有沒有為客人備飲用水，雨天要備傘；客人上車前確認客人行程并安排好送客司機……
流程口語、通俗，具體到每個動作的細節，沒有概括語句和形容詞，識字的小學生都會操作，對著流程打鉤操作就可以了，腦子不用動一下也不會遺漏，誰來操作都不會出錯，客戶從下飛機到離開公司整個行程中不會耽誤一分鐘！
這就是細節！這就是嚴謹！這個公司內部管理也一定嚴謹！產品和服務質量一定有保證！——每位客人在這個過程中都會產生這種印象，因為和其他公司的反差太大了。
這個公司產供銷其他流程，甚至例會流程，也是這種風格。
流程要編寫得形式好看，還是口語實用，看完這個公司的范本后，筆者覺得自己開始可笑的想法真的一點都不可笑。
嚴謹得近乎刻板的民族，都是工業發達的民族，如日本人、德國人，他們會和您在很多細節上反復確認和堅持，甚至氣得您埋怨他們死腦筋。
熱情奔放的南美人，有哪些世界性的工業品牌？不守時的南亞人，和您約定時間后往往要遲到幾十分鐘到幾個小時，他們有哪些有質量競爭力的工業？
細節嚴謹得近乎刻板的公司，都是世界性品牌公司，服務這些客戶的項目組體會最深刻，這些跨國公司客戶的采購管理規范要求，已經深入蔓延到項目組的操作流程和執行細節。勞斯萊斯車輛的質量細節，是靠手工精致處理保證的，哪個汽車公司的質量可以與之競爭？
綜上所述，無細節無執行！無細節無管理！
管理的本質是——量化，量化的手段是細節分析。因為，沒有細節就沒有標準，沒有標準就沒有檢查，沒有檢查管理只能是一句空話。
四、如何實行精細化管理
　　1、精細化的操作：企業每個關鍵活動的每一個行為都有一定的規范和操作標準。細節化和標準化，減少溝通失誤和操作失誤，保證企業關鍵活動可復制性和質量統一性。
　　2、精細化的控制：工作質量驗收標準細節化、實物化、崗位分離化，大大減少暗箱操作，增強全員責任感。
　　3、精細化的核算：每個活動都會產生成本，至少包括執行人的工資和固定資產折舊。核算每個活動成本并實施內部交易市場化，易于落實成本控制責任和效益創造責任，從而落實企業經營管理責任。
　　4、精細化的分析：分析各個成功、失敗活動案例，挖掘其共性并試驗、論證，才能建立構成企業核心競爭力的關鍵活動的操作標準，否則企業的成功經驗無法復制，失敗不斷重復。
　　5、精細化的規劃：因為資源投入大、培育周期長，規劃的制定需要足夠時間思考和多次精細化論證，防止投資失誤給企業帶來致命傷。
寧可做好一件小事，不做一個沒有驗收標準的工作大項目！
因為，任何工作，做了才可能產生影響，有影響才有可能產生績效。沒有驗收標準，就沒有責任心；沒有責任先行，事先明確責任劃分標準，再重要的項目也難以保證質量，沒有質量，效益就是空談。
經過多年的實踐、論證與修正，日先公司已經搭建了全面精細化管理的基礎和平臺，具體表現在：
1、通過服務全球化公司，日先公司的項目運作成功經驗，已成功轉化為規范的項目運作模式，產品、服務質量和快速響應能力得到全面提升，為精細化管理知識庫建設提供了大量寶貴的經驗素材。
2、日先公司項目組運作模式的組織架構設計，落實了資源經營責任，為全員運營管理責任落實，提供了中堅監督推動力量。
3、日先公司內部交易市場化運作機制、立項管理，提供了全員精細化核算的基礎和標準。
4、即將推行的合理化建議管理規范和總裁信箱，提供了全員創新和全員監督渠道，打通了精細化管理需求及效果修正信息反饋渠道。
5、業務流程和作業標準的重新整合和規范的基礎工作已完成，未來數月將演練、推行，利用流程系統工具，提升質量控制、成本控制等職能效率。
6、全員績效管理體系方案已經完成編制和論證，未來數月將演練、推行，為精細化管理責任提供了推動力量。
7、項目組的經營分析系列報表已經完成設計和討論，經營分析信息系統電子化建設已經著手開展，大大提高中高層決策效率。
8、規則意識、服務意識、市場化意識深入基層，為精細化管理提供了群眾基礎。
通過對內部運營管理系統的全面診斷，日先公司發現了質量提升、產品力提升的巨大空間，日先公司將堅定不移地大力推進精細化管理建設，全面提升客戶服務質量水平。