并購是企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應則是通常所指的1+1>2效應，即并購后企業生產經營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業的效應的總和，對于并購的企業來說，并購發生法律效力后，該項并購活動即告一段落，但這并不保證必然能產生協同效應，企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。并購成功的重要環節，一般而言，必須試圖了解目標企業的內部和外部是否存在缺陷，內部的缺陷主要有下列幾點：

(1)企業核心人員的流失或即將流失。

(2)一個或更多的主要客戶最近流失或即將流失。

(3)企業即將面臨的財務危機。

由此可見，并購過程中的人力資本的損失，是被列為并購中企業內部最致命的缺陷，因為客戶的流失和即將流失，從某種意義上來說，也就是因為人才的流失而引起，市場競爭的根本，就是人才的競爭，人力資本特別是其中的優秀人才，是一家企業的寶貴財富，誰擁有了優秀人才，誰就可以搶占市場先機，也就可以贏得市場競爭的主動權。因此，留住和吸引優秀人才是任何一家企業運作成功的根本，對于企業并購來說則更為顯著。如果核心人員離開了目標企業，那么企業通過并購所得到的就僅僅只是硬體而已了。在企業的并購過程中，人力資本不論在質和量上都會發生巨大的變化，這既不同於在原有公司內部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發揮更大的作用，也不是對新進的員工進行管理，而是新的人力資本的融合。企業并購本身一方面會使得人力資本的數量發生了相對比較大的變化，無論這種并購是采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質量也會發生巨大的變化，當擁有不同企業文化背景的人走到一起來，面對幾乎完全不同的經營機制和管理體制，不同的企業文化之間就需要經過不斷的碰撞和磨合，其管理的難度自然增大許多。
    一般來說，企業并購的形式主要有四種：一是維持各個企業的日常獨立運作；二是吸收合并，即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標公司地位平等的合并；四是設立合并，即并購后成立一家新的公司。在企業并購過程中，如果采取第一種方式，情形基本上保持不變，大多數員工仍留在自己原來的崗位上，當務之急就只是澄清和再確定高層管理人員的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收購方的管理層繼續留任，真正的挑戰是存在于第三、第四種并購方式中，在并購公司與目標公司雙方地位平等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關員工進行評估。同樣在設立合并中亦是如此，最后只能是“適者留”并且“優者勝”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業內部的調整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前企業兼并與收購過程當中，因大量的人員裁減所引起的震動又要比企業內部的調整大得許多。
     無論是并購過程中維持原有公司的運作，還是接管或合并被收購公司，或者成立新的公司，要使得并購活動真正產生協同效應和整合效應，都需要建立統一的企業管理體制和優秀的企業文化氛圍，即使挽留住了人才，也并不代表原先并購企業的文化和管理體制已被目標企業的員工所認同與接受，而能否適應并遵守原有并購企業的文化和管理模式，卻是企業并購中的協同效應得以產生的關鍵之所在，從這個角度來說，在企業并購完成之后，新的人力資本管理其實才剛剛開始，并購或許意味著企業在積極尋求業務拓展和規模擴張的有利時機，但這只是表面的現象，企業并購能否真正產生這種有利的影響還得看并購后的整體效果，也即協同效應，尤其必須提高人力資本的配置效率，因此就必須確保大多數(如果不能做到全部)想留下的員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后的確留下來，這就要求必須盡可能減輕企業并購給人力資本帶來的沖擊和震動，在目標企業內部，如同任何一次人力資源的重新配置一樣，企業并購必然會沖擊全體員工。并購產生的直接后果就是員工人心浮動，由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作？如果能，會發生什么變化？工作崗位是什么？收入情況如何？能否適應新的組織結構？他的工作表現是否會被正確評估？這很有可能使得變動期間的工作出現斷層。在目標企業外部，則必然產生一種信息：從該公司中挑選人才的機會來了，對于一個公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，從這個角度上來講，企業并購的過程就是目標企業員工蠢蠢欲動、競爭對手覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理也提出了更嚴苛的要求，因此，人力資本管理至少應該遵循以下幾條原則：

1、并購公司應當盡可能地與目標公司的員工進行交流和溝通，讓目標公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業和升遷的機會喪失了，反而更好的發展機遇將會出現。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購公司通過與目標公司員工進行經常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業并購成功的機會，需要注意的是，這種交流和溝通尤其必須在關鍵員工之間進行。
     2. 人力資本的重新整合要與企業并購的目的相匹配。其一，挑選員工的內容和進度由企業并購的性質來決定。如果并購的目的是為了尋求企業發展而非提高經營效率，那么人力資本的整合就應該延后進行。一般而言，花費八周左右的時間可以完成對企業各級員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進行良好的溝通交流，并購企業可以將人才的流失率降低到最低限度，有利于促進并購取得成功。其二，并購企業應該盡量選聘原有企業的員工，以避免并購可能對人力資本所帶來的過大沖擊和震動，人力資本的重新整合必須與企業并購的目的相匹配、相適應,其三，企業并購時應當采用科學的選聘員工的程序以維持公平性，避免反彈，在吸收合并或設立合并的場合，選聘員工的普遍做法是適者留并且優者勝，所謂“適”是指與并購目標以及企業未來的經營方針相結合，而“優”則指基于效益的考量而必須有所取舍，要確實作到“優者勝”，方法主要有以下幾種方式，每一種方式都有其優缺點。
    第一種方式：每一條產品線和每一個職能部門都設一名總負責人，由他從員工中挑選聘任并組建自己的隊伍，其好處是由于隊伍由自己選定，很快就可以信賴和依靠部屬來展開工作，整個過程的進展會非常迅速。而其缺點則在于，這個新負責人對目標公司的員工畢竟知之甚少，所以這種篩選方式很容易會招來非議，因此必須先對目標公司的員工進行充分調查，掌握資料，并且可以借助于獨立的評介機構協同來選聘員工，以增加公平性。第二種方式：是針對每一項業務，并購公司和目標公司，都各派出一名負責人，共同組建新的員工隊伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據“優者勝”的原則，由于在多數員工中最終只能有少數人勝出，此一方式固然可以消除新負責人對自己公司員工的偏向，但也可能造成雙方公司員工之間的沖突。 第三種方式：是由中立的第三方機構首先對候選員工進行評估，接著向各個決策者做出推薦，此方式的好處是，由于第三方機構處于超然的地位，不會受到外界過多和不必要的干預，有利于采用市場化的標準來評估和選拔人才，足以保證員工選拔結果的客觀公正性和相對獨立性。但此方式的缺點是十分耗時，當然，如果使用得當，獨立的管理人才評介機構可以盡可能減少任何原因所造成的“偏心”情況，有助于加快對人才選拔的決策進程，并確保決策信息的傳遞順暢、快捷。第四種方式：是在并購與被并購的兩家公司內部對所有空缺職位進行公開招聘，任何員工都不受限制。這種方式的優點是可以讓那些從前被埋沒的管理人才脫穎而出。但是，對于致力于培養、發展人才的公司而言，員工的自身發展應當具有延續性，一般會傾向于提拔原先計劃培養的員工，而此方式則無法滿足這一要求。此方式尚有另一個弊端，等于間接向整個公司表明，某些職位的現實在位者可能會失業，如果外界有，或他們認為有更好的發展機會，員工將會紛紛離職跳槽。

在人力資源配置上首先要將目標企業的人員分為三類：不接受收購方理念的、態度動搖疑惑的、愿意跟隨的。對于不接受收購方理念的人員應該讓其相對滿意地離去，對于態度動搖疑惑的與愿意跟隨的，要說服與誘導甚至于獎勵，目的是穩定人才、穩定目標公司。在公司被收購以后，會有人員也因擔心對新環境能否適應而開始考慮離職。尤其對于經營不善的公司，收購者常會縮小營運規模并進行人員裁減，這對內部人員構成了心理上較為沉重的壓力。但是對企業造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術人員，因為他們不管在何處任職，必然是各家公司競相網羅的對象。因此，收購方應盡快根據對公司內部人員特性的了解，制定出穩定人才的相應政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵職員在新領導下勤奮工作。當然，這種政策需要有實質性的激勵措施，人總是很現實的，若有更好的任用條件，人才自然愿意接受。在人力資源激勵上，要給留下的人員一個美好的遠景以及實際的改善，因為有效的并購是能夠創造效益的，而創造效益主要來源于原來的企業員工，譬如薪酬體系，原則是基本不降，與并購企業的薪資體系對接，同時，要注意的一點是，企業文化的內涵極為豐富，主要包括企業經營環境、企業理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關系：承認環境差異，導正并購雙方吃與被吃的觀點、相互尊重。統一融合并購雙方的企業文化標識，在內容上、形式上、標識上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規章制度等等。 

此外，在企業并購的過程中，物質激勵必須與精神激勵適當結合：經濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但除此之外，員工在新的環境中還需要考慮工作的物理環境、工作的氛圍，比如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司為其所展示的發展前景等因素。但對于一個并購公司來說，它對目標公司的員工并不了解，因此穩定人心的首要手段往往就是物質方面的激勵，然而物質激勵應當與精神激勵做有機的結合，兩者不可分割，亦不可偏廢。對于員工的安置費用更是一項不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業并購對人力資本所造成的沖擊和震動，增強企業員工的凝聚力和向心力。并購后在管理上不適應是并購之中常見的,因為在任何一宗并購案例中，被并購企業在財務、人事、行政、研發、生產、營銷等方面都有其特點與優點，有與收購方不同的地方，并有其存在的價值。但企業本身都是一個有機體，收購方“拿回”一個“異物”之后，并植入體內，自然有感到不適應的地方。至于是否能夠適應，一要看收購方的同化能力，二是同化需要的時間。

解決方案一般是并購前進行人才儲備、盡量了解目標企業；并購后進行有效的人員調整與激勵，對于并購整合，我們首先需要明確三點：第一是要樹立只有整合成功才是并購成功的理念，這也是能夠取得并購績效最主要的條件之一；第二是企業的并購整合沒有一個統一的模式，需要根據并購雙方的實際情況進行自我摸索與自我尋找，第三是并購整合需要采取有形與無形兩手管理，有形的指人員、資產、制度上的整合，無形的主要有文化上的整合。解決并購中整合團隊缺少這個問題的方法是：企業在實施并購前要有一定的人才儲備，特別形成一個接管團隊。而且這個團隊應該是理解收購方的理念與文化的。如果收購中全部依賴單槍匹馬作戰，可以肯定的是在收購后期及整合期間，團隊整合肯定會遇到麻煩。 并購接管儲備團隊在并購過程中，深入目標公司內部，并購方收購目標公司后，相對容易熟悉目標公司情況，可以很快地做出多贏的行動計劃，發展業務，容易實現并購后的整合效果。

重點與流程：

必須先使適者留任：

所謂“適”，給予的定義如下：

符合合并目的的，符合合并后企業經營策略與方針的，不排斥收購方經營理念與企業文化的，符合企業合并后之組織架構與崗位設置的，現任者其職能條件符合其崗位需要者，其崗位不存在或不符合需求，但符合其他崗位需要者，有任何一項不符以上定義，但不宜立即裁撤的人員。

本階段必須堅守“先定崗再定員”的原則：

制定崗位說明，將不符合需要的崗位裁撤或與其他崗位合并。確認關鍵核心的崗位與人員，掌握關鍵核心崗位，相關或類似產業，薪酬，福利，待遇的水平。掌握關鍵核心人員，依據其職能條件，可能的薪酬，福利，待遇，可能崗位的水平，針對核心的崗位人員，進行溝通與談判，確保其留任。

其次，必須使優者勝出：

經過第一階段工作后，必然出現多人只能條件符合同一崗位的情形，依部門別針對以上崗位，主要工作職掌的描述、績效評估指針，與職務能力的標準做評價，列舉的結果與部門主管確認后，編制成任用標準：請應征者列出其過去任職的職掌，以查核是否適合該崗位；請應征者提出過去任職的績效數字，以評鑒其工作能力；輔以測驗方式評鑒，以增加甄選的準確度。統計離職人員對原任工作職掌的說明，包括交接項目、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對該職位工作內容、方法與薪資等其它配合條件，另外，統計出離職人員的特質，依此可以找出應征者留任的可能性，減少將來任用成本。推行工作合理化，找出工作流程與作業的問題點與瓶頸，利用員工意見調查收集員工對規章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。從這些資料也可分析出工作上所需的能力、性格與態度，可做為任用標準的參考。分析出公司內績效優異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態度的差異為何，確認出這些特質，作為一種有效的任用標準。綜合以上標準，參酌學理與實務的成功做法，并征詢收購方意見與要求，制定選拔的標準及其所占的總評比例。制定面談或測評的階段與流程。由第三方咨詢顧問獨立或協同部門主管，進行面談與測評。留任人員名單確定，備選人員及順位排定。               最后，必須使留任者整合：

妥善處理并安撫富余人員，并以相應方式減少與留任人員的接觸。與留任人員就合并后公司的遠景，策略，經營理念，組織氛圍與文化，管理的模式，對員工的要求等等，進行深入的溝通再溝通。舉辦競賽，活動或培訓，加速整合與融合。如收購方派入合并后企業人數，亦有相當比例時，以上工作尤需加強。