績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平，考察一個企業(yè)經(jīng)理層的表現(xiàn)，可以從經(jīng)理的表現(xiàn)上看出，一般除了完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令之外，很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，也很少對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，與員工一起制造平庸而不是追求超越，績效管理制度的不同，與現(xiàn)在經(jīng)理們所習(xí)慣的慣性管理相比，相對提出了更高的要求。

績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)，經(jīng)理必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時，還要考慮如何管理好，為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更多的努力，否則，自己的績效要求也難以完成。

從績效管理的角度講，經(jīng)理應(yīng)在以下幾個方面加以強(qiáng)化：

1、強(qiáng)化員工的職位管理。

盡管員工們都有一個職位名詞，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，工作責(zé)任界限不清，管理混亂。

這與職位管理不當(dāng)有關(guān)，企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確員工的職責(zé)權(quán)限，對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這些原因?qū)е铝私?jīng)理在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。

作為績效管理的基本要求，經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，給員工確立職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚，、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職位說明書，強(qiáng)化員工的職位管理。

2、強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理。

績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。這就要求經(jīng)理在目標(biāo)的制定上多下工夫，結(jié)合員工的職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設(shè)立績效目標(biāo)，同時，在工作當(dāng)中，應(yīng)抽出更多的時間對其目標(biāo)中的承諾進(jìn)行跟蹤，促使員工高效完成目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的要求，提升員工的能力。

3、強(qiáng)化與員工的溝通。

溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一，績效管理的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果，經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗，為此，經(jīng)理必須強(qiáng)化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。

4、加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)

管理的意義在于經(jīng)理與員工一起，通過員工完成工作，所以，一定程度上，員工的績效表現(xiàn)就代表著經(jīng)理的水平，經(jīng)理的績效來自于員工，不難理解其因果關(guān)系。

既然績效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情，經(jīng)理就必須更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們身邊，對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，與員工一起獲取成功并分享成果。