戰略的困惑

　　對戰略的質疑、指責、嘲諷等理由，且從來不乏道理與證據，但這恰恰說明，具備戰略并能堅持戰略，是一個多么困難的事情；又正是因為堅持戰略導向如此之難，戰略的成功才是鳳毛麟角、成就非凡。

　　如果篩選對中國企業來說，什么是最重要，又最不敢談、甚至不愿談的關鍵要素，恐怕非戰略莫屬。戰略的困惑同樣來自戰略自身的內在邏輯。戰略必須克服的對象，每個對手都能讓戰略一刀斃命、胎死腹中。

　　戰略總是與宏觀、產業、模式、文化、領導等相關聯，但不能落地到戰術上的戰略，無疑變成了一張大餅，看得見、吃不著。沒有邏輯一致的戰術措施去推動落地的戰略，戰略規劃里的三層面、目標分解、高層次行動等，都是夢話。

　　用執行質疑戰略的核心是：誰能執行戰略？這個質疑有兩面性：合理的一面是，執行這個戰略的關鍵人具備送信給加西亞的行動力嗎？不合理的一面是，這個戰略能否被執行？質疑戰略能否被執行而不是關鍵人是否具備執行力，就像在戰前要決策者論證飛奪瀘定橋是否可能一樣，是不合理的做法。

　　需要對戰略進行質疑的，是達成戰略規劃所需的資源是否具備？如果沒有具備，在可控的范圍內如何解決？或者即使要在現有條件不足下冒險決策，在預期目標沒有達成后，預備方案是否依然符合戰略的總體方向？資源限制是戰略第一個真正的也是最大挑戰。因此，保險的戰略通常是殺雞用牛刀。如果戰略可用的資源達不到這種富足度，被稱為戰略的規劃，只是企業家的愿景與夢想，不是真戰略。

　　戰略戰術諸要素之間的關系，包括因果關系、順序關系、關聯關系等是否匹配？是否能夠實現正相關、正互饋的正循環？皇明要做中國太陽能的開創者與領導者，不去保持太陽能熱水器市場份額第一的地位，轉向投入太陽能住宅的商業地產蔚來谷，這是戰略與戰術缺乏配稱，結果讓四季沐歌后來居上成為太陽能熱水器銷量第一的品牌。

　　被稱為戰略的規劃，都不是幾個月甚至1、2年可以達成的，在碰到困難的時候，是放棄還是堅持，這是對戰略第二個最大挑戰。再精確的規劃、再充分的資源、再好的執行人員，都不可能規避戰略實現過程中的“不可預見性”，都不能使戰略“水到渠成”。戰略從規劃到實現的本質，就是無中生有，即BCG亨德森所言，是改變自然競爭的自發性與漸進性。戰略是突變、算計與野心的，戰略的不確定性是內在具有的。能夠穿越時間的戰略，才能達到終點。

　　無論是設計戰略，還是執行戰略，首要因素是戰略的始作俑者，即組織的領導者，團隊還是第二位的因素，沒有領導就不會有執行戰略的團隊。考察一個組織的戰略，只要考察領導者的言行，不難評估其戰略的前景。《孫子兵法》提醒“將有五危”，不僅因為一將無能、累死三軍；而且知兵之將是民之司命，國家安危之主。戰略不僅是規劃，也是領導者的意志、情感、心智。

　　戰略的第三個最大挑戰是對戰略概念的認知分歧。共和國的建立，是毛澤東將黨的戰略路線做了清晰闡述并形成共識，蔣介石包括孫中山，都沒有真正統一過國民黨的戰略思想與路線。馬云發文要求阿里員工前三年不要談論阿里巴巴的戰略問題，說明其戰略已經出了問題，B2B退市、7大事業部架構即是解決問題的戰略調整。對戰略的概念、要素、結構、關系不能形成共識的組織，很難有真正的戰略設計與戰略執行。

　　以上這些都是戰略的強硬對手，戰略必然是困惑的。但高處不勝寒，恰說明了高處的真正價值：戰略首先是克服組織內部的矛盾，才能形成對外有殺傷力的戰略作為，改變自然競爭軌跡，實現突破性的戰略意圖或目標。