影響改善成功的因素有很多，制定一個有效的機制是前提。筆者看到某國內還算有點名氣的咨詢公司居然還在摸索開發(fā)“改善的工具和模板”，不僅啞然失笑。諸如QC小集團、5S和TQM領域，其實已經有非常成熟的機制模式。從本質來說，這種工具并不會由于在不同國度而失效，只需要在實施當中兼顧環(huán)境的不同略作修改。

光有改善的機制也不行。本質來說，國內采用的工具和國外最先進企業(yè)的工具沒有本質的不同。但為什么很多企業(yè)引入這些最先進的工具卻發(fā)現效果不大？這就是文化導向的失敗。改善不是有工具就行，而是需要通過思想的變革、工具的導入，滲透到每個細節(jié)，最終回歸到思想的沉淀。缺乏思想的變革做啟蒙，不能最終回歸到思想做沉淀。改善就會變成沒有靈魂的行尸走肉，不可能持續(xù)，更無法出效果。

廣泛吸納整個組織和組織之外的各類人的意見和建議（其他工廠，顧客，供應商），相互交流制定出一個具體的，可實施可衡量的績效目標，并不斷調整改進的努力方向和效果。

我曾經在思考這樣的模式是否好。實際上，如果小改善無法取得wow effect, 則功力消減，后續(xù)大方案的推行也可能遇到阻力。

反之，若人心未孚下，便以大方案開頭，極易引來唏噓聲四起。因為精益的概念對平常人來講本就匪夷所思，而淺淺的認知教育不足以真正改變長期累積的傳統思維習慣。

小改善可以做得比有組織有目標的Kaizen Event還要小。走進現場，浪費隨處可見，原物料的擺放位置，工人的走動距離，一彎腰，一抬手，重復搬運拿取等等。。?？梢粤⒖虅邮謩t無須計劃思考。所謂的just do it,即指此。一個小工段改下來，效率顯著提升，現場清晰有序。效果彰顯，則無須說服。

而大方案的制定在價值流分析及診斷后作出。公司的制造周期，庫存周轉，品質，效率一一分析后，要害浮現。抓住一點牽動全身。依此制定全套戰(zhàn)略方案，全面解決方案。練好基本工---5S，TPM, 標準工作等，穩(wěn)扎穩(wěn)打，加以時日。在有效的變革管理保證下，發(fā)揮全員力量，佐以文化建設改變管理模式，成功的曙光可見。

說得簡單，但以上每一件事，沒有輕易達成的，任何一件都可能被隨時腰斬。

失敗的原因許多，以我不多的經驗總結下來，大概有：變革管理失?。ㄈ缥丛O置各單位的KPI或未能施行，則精益與公司戰(zhàn)略無法融合甚至互為水火），單純追求工具運用（今年TPM，明年后拉系統），不注重文化建設（以舊管理模式在利用精益工具），無法調動員工參與（使變革成為少數精益精英的游戲）及追求短期財務效益等。

其中，在歐美企業(yè)，最難改變的管理習慣是一味的目標管理和單純地追求短期財務效益。像5S和標準工作，并不能帶來短期效益的事情則放任不做，而專注于功能性工具的運用如快速切換和后拉系統。建無地基之樓房。

美國的汽車行業(yè)，喜歡采取眼花繚亂的收購方式。通過曾經通過收購、兼并、出售資產，變垃圾為黃金，化腐朽為神奇，成功“扭虧為盈”。但是，基礎管理的薄弱不會因為資產重組的奇跡而改善?！芭ぬ潪橛焙蠼酉聛磉€是浪費依舊，問題不斷。

有感于：百日維新

《中國人史綱》慈禧變革。