通過一定的方式完成的一項(xiàng)重大任務(wù)叫做工程，清華紫光把與人才有關(guān)的工作也作為一項(xiàng)重要的工程，而且是清華紫光的首要工程。這是張正本在1991年提出的，如今已頗有成效，事實(shí)證明，人才工程的成功，是清華紫光成
為了與員工加強(qiáng)溝通，西門子建立了一個(gè)CPD（Comprehensive Personnel Development，簡稱CPD）溝通體制。CPD由兩部分組成，一個(gè)是CPD圓桌會(huì)議，一個(gè)是CPD員工對話
日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代，現(xiàn)已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主，業(yè)務(wù)涉及機(jī)械、電子、金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)。在2006年《財(cái)富》500強(qiáng)的榜中，豐田以1858億美元的年?duì)I業(yè)收入高居第八名。管理界
人力資源管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，不斷通過人員流入和流出保持平衡。一個(gè)長期沒有人員流動(dòng)的企業(yè)，必定如同一潭死水，毫無生氣。擁有眾多雇員的三星集團(tuán)非常重視人員流動(dòng)，通過“雙向流動(dòng)”管理實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。“雙向流
惠普的文化常常被人們稱為“HP Way（惠普之道）”。HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀：一、相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員
寶潔公司通過向新員工提供三方面的培訓(xùn)，讓其盡快熟悉環(huán)境、投入工作、融入公司。首先，向新員工提供最基本的常規(guī)培訓(xùn)，包括公司介紹、企業(yè)文化、基本崗位技能等內(nèi)容，讓新員工大致了解公司和工作的基本情況。在這個(gè)
IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創(chuàng)始人華德森被列為美國企業(yè)界十大名人之一，他常說：“作為一個(gè)企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助
當(dāng)員工試圖離職時(shí)，會(huì)綜合考慮放棄原工作更換新工作值不值，也即是要考慮“轉(zhuǎn)換成本”的高低。為了留住人才，愛立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。“轉(zhuǎn)換成本”策略主要由兩部分組成：績效評價(jià)和薪酬福利。愛立信的績效評
沃爾瑪只有“同事”沒有“員工”，即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人在稱呼他的下屬時(shí)，也是叫“同事”。雖然只是一個(gè)簡單的稱呼，卻體現(xiàn)了對人的尊重。因此，在沃爾瑪只有對“同事”的培訓(xùn)，而沒有對“員工”的培訓(xùn)。“尊重，是
摩托羅拉是創(chuàng)立于1928年的美國公司，是全球最著名的公司之一。摩托羅拉一直堅(jiān)持著兩個(gè)基本信念：一是對人保持不變的尊嚴(yán)；二是堅(jiān)持高尚的操守。將這種信念運(yùn)用到人力資源管理方面，就形成了相應(yīng)的原則，這些人力
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