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    文化產(chǎn)業(yè)策劃與運(yùn)營導(dǎo)師
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    通過一定的方式完成的一項(xiàng)重大任務(wù)叫做工程,清華紫光把與人才有關(guān)的工作也作為一項(xiàng)重要的工程,而且是清華紫光的首要工程。這是張正本在1991年提出的,如今已頗有成效,事實(shí)證明,人才工程的成功,是清華紫光成
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    為了與員工加強(qiáng)溝通,西門子建立了一個(gè)CPD(Comprehensive Personnel Development,簡稱CPD)溝通體制。CPD由兩部分組成,一個(gè)是CPD圓桌會(huì)議,一個(gè)是CPD員工對話
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    日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代,現(xiàn)已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主,業(yè)務(wù)涉及機(jī)械、電子、金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)。在2006年《財(cái)富》500強(qiáng)的榜中,豐田以1858億美元的年?duì)I業(yè)收入高居第八名。管理界
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    人力資源管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng),不斷通過人員流入和流出保持平衡。一個(gè)長期沒有人員流動(dòng)的企業(yè),必定如同一潭死水,毫無生氣。擁有眾多雇員的三星集團(tuán)非常重視人員流動(dòng),通過“雙向流動(dòng)”管理實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。“雙向流
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    惠普的文化常常被人們稱為“HP Way(惠普之道)”。HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀:一、相信、尊重個(gè)人,尊重員工;二、追求最高的成就,追求最好;三、做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員
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    寶潔公司通過向新員工提供三方面的培訓(xùn),讓其盡快熟悉環(huán)境、投入工作、融入公司。首先,向新員工提供最基本的常規(guī)培訓(xùn),包括公司介紹、企業(yè)文化、基本崗位技能等內(nèi)容,讓新員工大致了解公司和工作的基本情況。在這個(gè)
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    IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創(chuàng)始人華德森被列為美國企業(yè)界十大名人之一,他常說:“作為一個(gè)企業(yè)家,毫無疑問要考慮利潤,但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位,尊重公司的雇員并幫助
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    當(dāng)員工試圖離職時(shí),會(huì)綜合考慮放棄原工作更換新工作值不值,也即是要考慮“轉(zhuǎn)換成本”的高低。為了留住人才,愛立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。“轉(zhuǎn)換成本”策略主要由兩部分組成:績效評價(jià)和薪酬福利。愛立信的績效評
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    沃爾瑪只有“同事”沒有“員工”,即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人在稱呼他的下屬時(shí),也是叫“同事”。雖然只是一個(gè)簡單的稱呼,卻體現(xiàn)了對人的尊重。因此,在沃爾瑪只有對“同事”的培訓(xùn),而沒有對“員工”的培訓(xùn)。“尊重,是
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    摩托羅拉是創(chuàng)立于1928年的美國公司,是全球最著名的公司之一。摩托羅拉一直堅(jiān)持著兩個(gè)基本信念:一是對人保持不變的尊嚴(yán);二是堅(jiān)持高尚的操守。將這種信念運(yùn)用到人力資源管理方面,就形成了相應(yīng)的原則,這些人力
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