多HR都遇到這個問題：在“招人難”的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。

遇到這種情況，往往是HR有HR的苦衷，老員工有老員工的委屈：HR面臨用人部門不斷催促要人，遇到條件符合的面試人員自然會盡最大努力把他納入麾下，在薪資彈性范圍內會做出適當妥協(xié)。而老員工從當初入職時的較低薪資開始，經歷企業(yè)內部較系統(tǒng)的薪資制度，一步步增收，自然沒有新員工的“火箭速度”來得快而容易。從對企業(yè)的貢獻上來講，老員工心中往往也存在著“沒有功勞也有苦勞”的想法，其對公司業(yè)務的了解、與企業(yè)文化的磨合程度也遠在新員工之上。老員工因此心里產生不平衡也在所難免。

面對這種新人笑、舊人哭的局面，HR是否能夠自圓其說？老員工又該如何釋懷呢？

HR的辯解：存在即合理

新進員工的工資高自然有它的原因，一般來說有以下幾種：

1、新進員工有著老員工不具備的工作技能和經驗，這在一些技術人才和管理人才上比較突出。比如說一家企業(yè)正在做汽車零配件，目前正和一些主機廠進行合作，引進一些有著多年和主機廠打交道的技術和管理人才，對于公司開拓業(yè)務，提升技術和管理水平，通過引進他們來培養(yǎng)一大批專業(yè)人員，是非常必要的。

2、新進人員有著老員工不具有的思維方式和改革魅力。老員工因為在公司待久了，對公司面臨的問題不是很敏感，也沒有魄力去改變，新進員工則不同，他從一個專業(yè)和局外人的角度，會敏感地看出企業(yè)的問題所在，并能大刀闊斧地進行改革。如企業(yè)面臨人員臃腫，溝通不順暢的問題，通過引進一些外部人員，將不合適的人員調崗或者清除，將一些困擾公司多年的疑癥治好，就是借助新進人員的手來推動公司變革。

3、新進人員是市場上比較稀缺的人才。這種人因為物以稀為貴，價錢高自然在情理之中。

4、老員工的利用價值在不斷縮水。老員工剛進公司時，確實能讓公司眼前一亮，但是當老員工的價值不斷被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的價值也就不多了，最多也只能維持現(xiàn)狀，尤其是那些年紀比較大的老員工。新員工則不同，他的價值才剛剛體現(xiàn)，企業(yè)買的是他未來的價值。

5、企業(yè)想當然地認為，老員工比較穩(wěn)定，在公司呆久了，已經熟悉了公司的人和事，和公司有了較深的感情，去其他公司的轉換成本較高，采用“細水長流”的方式。

6、由于企業(yè)的整體薪資水平較低，要吸引新的人員進公司，給的工資自然要有競爭力，不然吸引不到人。很多公司采取進來時工資高，先把人招進來再說，后續(xù)采用微調或者不調薪的薪酬政策。

老員工的吶喊：莫將舊人逼成新人

衲言：公司最近招的一名新員工與我同等級，工資卻比我高出幾百元。按照我們公司慣有的漲薪幅度，我要達到他的工資水平，至少還得等兩年。這讓我時常覺得“老臉”沒處擱。有時真想一走了之，也去別的公司當個“新人”好了！

吳謙：其實可以理解HR和領導的苦衷，以我們這些老員工的工資想再招一名合格的新人進來幾乎是不可能的。如今物價和薪酬都是水漲船高。只有我們這些老員工還在因為對公司的感情，以及被公司培養(yǎng)出的優(yōu)越感和懶惰感綁牢而無法在競爭中撈一杯羹罷了。這種情況下，也往往刺激出老員工“老夫聊發(fā)少年狂”的壯志來。

專家建議：

1、公司要建立以能力和績效為基礎的薪酬體系，新進員工工資高要有它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績效是比較顯性的，也是比較直觀的。

2、福利方面可以適當向老員工傾斜。比如工齡補貼，服務滿多少年有住房補貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評上技師有多少補貼，而工齡是評上技師的一個重要參考因素，建立“導師制”，從精神層面激勵老員工。培訓機會也可以向老員工傾斜。

3、工資保密工作要做好。盡量不要讓工資在員工間傳來傳去，可以采用“兩張工資條”，比如發(fā)給員工的是一張經過處理的工資條，上面的工資要比實際工資要低些。

4、普通員工層面，盡量避免新老員工工資差距過大，因為這一層面的人最多，想法也比較單純，一旦出問題了，就很難解決。專業(yè)技術人員和管理人員可以采用工資保密的方式處理。

5、每年調薪時適當向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

6、當新員工的工資被老員工所知時，要解釋新員工工資為什么這樣定，把新員工的能力和優(yōu)勢展示給老員工看，取得老員工的理解，當然新員工的工作量要和他的工資相匹配。

企業(yè)薪酬沒有絕對的公平，一個和諧的員工關系的建立需要HR和部門主管高超的處理藝術，新員工比老員工工資高的現(xiàn)象帶有一定普遍性，解決之道各有不同，值得大家深思。

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