多HR都遇到這個問題：在“招人難”的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。

遇到這種情況，往往是HR有HR的苦衷，老員工有老員工的委屈：HR面臨用人部門不斷催促要人，遇到條件符合的面試人員自然會盡最大努力把他納入麾下，在薪資彈性范圍內(nèi)會做出適當(dāng)妥協(xié)。而老員工從當(dāng)初入職時的較低薪資開始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部較系統(tǒng)的薪資制度，一步步增收，自然沒有新員工的“火箭速度”來得快而容易。從對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來講，老員工心中往往也存在著“沒有功勞也有苦勞”的想法，其對公司業(yè)務(wù)的了解、與企業(yè)文化的磨合程度也遠(yuǎn)在新員工之上。老員工因此心里產(chǎn)生不平衡也在所難免。

面對這種新人笑、舊人哭的局面，HR是否能夠自圓其說？老員工又該如何釋懷呢？

HR的辯解：存在即合理

新進(jìn)員工的工資高自然有它的原因，一般來說有以下幾種：

1、新進(jìn)員工有著老員工不具備的工作技能和經(jīng)驗，這在一些技術(shù)人才和管理人才上比較突出。比如說一家企業(yè)正在做汽車零配件，目前正和一些主機(jī)廠進(jìn)行合作，引進(jìn)一些有著多年和主機(jī)廠打交道的技術(shù)和管理人才，對于公司開拓業(yè)務(wù)，提升技術(shù)和管理水平，通過引進(jìn)他們來培養(yǎng)一大批專業(yè)人員，是非常必要的。

2、新進(jìn)人員有著老員工不具有的思維方式和改革魅力。老員工因為在公司待久了，對公司面臨的問題不是很敏感，也沒有魄力去改變，新進(jìn)員工則不同，他從一個專業(yè)和局外人的角度，會敏感地看出企業(yè)的問題所在，并能大刀闊斧地進(jìn)行改革。如企業(yè)面臨人員臃腫，溝通不順暢的問題，通過引進(jìn)一些外部人員，將不合適的人員調(diào)崗或者清除，將一些困擾公司多年的疑癥治好，就是借助新進(jìn)人員的手來推動公司變革。

3、新進(jìn)人員是市場上比較稀缺的人才。這種人因為物以稀為貴，價錢高自然在情理之中。

4、老員工的利用價值在不斷縮水。老員工剛進(jìn)公司時，確實能讓公司眼前一亮，但是當(dāng)老員工的價值不斷被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的價值也就不多了，最多也只能維持現(xiàn)狀，尤其是那些年紀(jì)比較大的老員工。新員工則不同，他的價值才剛剛體現(xiàn)，企業(yè)買的是他未來的價值。

5、企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，老員工比較穩(wěn)定，在公司呆久了，已經(jīng)熟悉了公司的人和事，和公司有了較深的感情，去其他公司的轉(zhuǎn)換成本較高，采用“細(xì)水長流”的方式。

6、由于企業(yè)的整體薪資水平較低，要吸引新的人員進(jìn)公司，給的工資自然要有競爭力，不然吸引不到人。很多公司采取進(jìn)來時工資高，先把人招進(jìn)來再說，后續(xù)采用微調(diào)或者不調(diào)薪的薪酬政策。

老員工的吶喊：莫將舊人逼成新人

衲言：公司最近招的一名新員工與我同等級，工資卻比我高出幾百元。按照我們公司慣有的漲薪幅度，我要達(dá)到他的工資水平，至少還得等兩年。這讓我時常覺得“老臉”沒處擱。有時真想一走了之，也去別的公司當(dāng)個“新人”好了！

吳謙：其實可以理解HR和領(lǐng)導(dǎo)的苦衷，以我們這些老員工的工資想再招一名合格的新人進(jìn)來幾乎是不可能的。如今物價和薪酬都是水漲船高。只有我們這些老員工還在因為對公司的感情，以及被公司培養(yǎng)出的優(yōu)越感和懶惰感綁牢而無法在競爭中撈一杯羹罷了。這種情況下，也往往刺激出老員工“老夫聊發(fā)少年狂”的壯志來。

專家建議：

1、公司要建立以能力和績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，新進(jìn)員工工資高要有它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績效是比較顯性的，也是比較直觀的。

2、福利方面可以適當(dāng)向老員工傾斜。比如工齡補(bǔ)貼，服務(wù)滿多少年有住房補(bǔ)貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評上技師有多少補(bǔ)貼，而工齡是評上技師的一個重要參考因素，建立“導(dǎo)師制”，從精神層面激勵老員工。培訓(xùn)機(jī)會也可以向老員工傾斜。

3、工資保密工作要做好。盡量不要讓工資在員工間傳來傳去，可以采用“兩張工資條”，比如發(fā)給員工的是一張經(jīng)過處理的工資條，上面的工資要比實際工資要低些。

4、普通員工層面，盡量避免新老員工工資差距過大，因為這一層面的人最多，想法也比較單純，一旦出問題了，就很難解決。專業(yè)技術(shù)人員和管理人員可以采用工資保密的方式處理。

5、每年調(diào)薪時適當(dāng)向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

6、當(dāng)新員工的工資被老員工所知時，要解釋新員工工資為什么這樣定，把新員工的能力和優(yōu)勢展示給老員工看，取得老員工的理解，當(dāng)然新員工的工作量要和他的工資相匹配。

企業(yè)薪酬沒有絕對的公平，一個和諧的員工關(guān)系的建立需要HR和部門主管高超的處理藝術(shù)，新員工比老員工工資高的現(xiàn)象帶有一定普遍性，解決之道各有不同，值得大家深思。

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