績效管理的本質(zhì)是什么?一般認為績效是就獲得的結(jié)果而言，這種狹義的理解將績效與目標混為一談，失去了績效的本質(zhì)含義。對績效的理解應(yīng)該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產(chǎn)生成果的過程都屬于績效的范圍。具體的說，包括目標的設(shè)置、管理活動、態(tài)度、成果。如果用一個簡明的系統(tǒng)來表示那就是：前因——行為——結(jié)果。這都屬于績效管理的范圍。由此而言，我們可以說。績效管理的本質(zhì)在于完成正確的戰(zhàn)略目標，同時塑造不斷完成戰(zhàn)略目標的持續(xù)能力。
——由績效管理的本質(zhì)來看，任何企業(yè)都有績效，也都需要績效管理。績效考核只不過是績效管理的一個工具，并不是績效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。發(fā)獎金和評榮譽都很重要，但是，只有把它們放在績效管理的框架中，才能發(fā)揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。
——績效管理必須日常化。績效管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略，并塑造實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力而發(fā)揮作用的。戰(zhàn)略業(yè)已經(jīng)融合日常經(jīng)營管理活動之中了，做為績效管理怎可能每年1次，或2次?同樣的道理，企業(yè)的部門業(yè)務(wù)主管最熟悉其下屬的績效表現(xiàn)，不做日常管理，而進行定期管理，又怎能保證績效的卓越。
——人力資源的角色要發(fā)生變化。人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導(dǎo)者，績效管理的主題是各績效單位的經(jīng)理。
——要采用適當?shù)墓ぞ咭员ＷC績效管理日常化的有效進行。具體的工具可以通過對目標的設(shè)置、標準和指標的制定、任務(wù)確定、指導(dǎo)建議、自我評估、上級評估等諸方面進行設(shè)計。
每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次年度績效考核結(jié)果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領(lǐng)導(dǎo)抑或普通員工，都會對這次考核表現(xiàn)出極大的關(guān)注，這種關(guān)注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。那么我們該怎么讓企業(yè)走出績效考核困境呢？筆者根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗以及企業(yè)培訓(xùn)管理經(jīng)驗總結(jié)出一下五點：
１、充分營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
強調(diào)績效導(dǎo)向是因為一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。
２、夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理
設(shè)計好每個崗位的崗位說明書與作業(yè)指導(dǎo)書將是設(shè)計考核指標前的一個重要的基礎(chǔ)性工作，它是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。在基礎(chǔ)管理中對企業(yè)考核指標的設(shè)置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務(wù)為導(dǎo)向，只單純考核純業(yè)績指標；在對行管人員進行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。
３、績效考核的結(jié)果應(yīng)用要合理且要快
企業(yè)應(yīng)設(shè)立更加靈活的考核周期，在每一個周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果以各種方式加以合理的體現(xiàn)，好多企業(yè)管理者抱怨企業(yè)員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔(dān)風(fēng)險與收益外，輸贏馬上能見分曉。
４、多進行有效的績效溝通
從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設(shè)定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。
５、將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來
企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
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