以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。烽火獵頭專家認為目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法——此乃目標管理之定義。

俗話講：說的好不如做的好。那么，目標管理究竟是怎么回事呢？大部分人們都認為，不就是制訂個目標，然后在以后的日子里不斷的去實施完成嘛，有那么困難和復雜嗎？陳馨賢老師便簡單的把目標管理的種種條例式的分析告訴大家：

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標的設置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： 　　

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。 　　

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。 　　

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

2．實現目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

3．總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

 在企業管理中，大部分管理者喜歡把目標管理與績效管理結合在一起。這樣有利于更好的把企業的績效管理最大化。目標管理應該說是核心驅動力的階段性體現。很簡單，沒有目標，有了驅動力又有什么用?只有明確了企業短中長期目標，才能驅動員工按照一個目的地前進。打個比方，如果整個企業是一輛汽車，驅動力就是發動機，最核心的東西，而目標就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發動機是不動的。

　  也就是說，沒有目標管理的核心驅動力是死的，是靜止的。

　　那么績效考核應該就是核心驅動力的檢測儀表。因為目標管理是績效考核的前提，績效考核是目標管理的結果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅動力出現了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。

　　就目標管理與績效考核對核心驅動力的影響，必須做到：目標要建立在現有的動力基礎之上能夠接近;績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現有績效向目標邁進的機制。否則，目標管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅動力，績效檢測驅動力的運轉動力，反過來驅動力確保目標的達成。

這就是目標管理與績效管理的相輔相成之處。目標時人生的追求同時也是企業發展的動力。