在江蘇揚州有一家做汽車空調系統中零件加工的企業。這家企業經過了15年的發展過程，企業發展速度非常緩慢，企業總經理也在日常的忙碌中慢慢的迷失了目標，在一次當地政府舉辦的行業聯誼會的時候，企業的總經理發現來參加聯誼會的總經理中有一些，過去是靠接企業的一些外加工貨而生存的小企業，現在發展的規模都遠超過自己。企業總經理決定要進行人身二次產業和企業的二次快速發展，總經理也找企業的高管談了自己的想法，得到了大家的認同，一開始大家都帶著一股子自強不息的精神忙碌著，可是總經理對他們的還是不放心，對于他們的一些表現也不滿意，于是就像以往一樣采用家長式的管理，事事都要他審核，事事都要他同意后才能做，就這樣沒多久大家的激情逐漸的消失掉了，當總經理再次動員大家的時候，人們對他的這種家長式的管理提成異議，沒想到總經理不但沒有接受反而痛斥他們，“如果你們能做好我愿意去做嗎？等等……”就這樣大家的激情不但沒有增加，反而是越來越低。企業的總經理找到了我，認為是他們的執行力有問題，希望我幫他建立一套嚴密的績效考核系統，來提升大家的積極性。
針對這家企業的調研報告中，我嚴重的提出企業的問題，不光是企業的績效考核方法不科學，也不是企業的管理系統不夠標準化、流程化、專業化，當然這些也是企業的問題，這時企業的最主要的問題是，企業的每個員工都不知道自己的價值，不知道未來，不知道自己的責任是什么，自己的權利是什么。我給企業的建議就是，企業首先提煉出企業的愿景和使命，經過我們和企業的共同努力下，也結合企業的過去的發展歷史，和行業的發展情況，以及企業的核心能力，我們制定出，企業的愿景是：汽車空調系統零配件供應最快、最好、最準時的企業。然后企業制定出的使命是：讓我們的員工快樂，讓我們的每一項工作都能夠為客戶提供專業服務，讓客戶始終滿意。緊接著我們按照企業的發展時期和階段性幫助企業制定出企業的年度戰略規劃，然后根據企業的戰略規劃幫助企業設計出符合企業的發展戰略規劃需要的企業組織架構，然后根據組織架構幫助企業制定出，企業權限劃分、部門職能說明書、崗位職責說明書、績效考核方案、員工晉升機制、薪酬系統等等。企業的每個管理人員包括企業的總經理在內都要按照自己的崗位職責，權限劃分情況按照我們為企業調整好的管理系統，進行標準化、流程化、專業化的工作。現在這家企業已經成為當地同行業中發展速度最快的企業。
企業總經理的越權做法，從某些角度上看好像是企業的總經理迫不得已，被逼無奈的做法，其實我們可以看出，之所以這么做很多時候，我們會把問題賴在人的身上，我們會認為人不行，對于企業管理一旦講到人不行的時候，這個問題就非常能解決了，有一句話：世上沒有十全十美的人，但是又十全十美的團隊。一個人的能力不論如何的強都會有他的不足的地方，對于一個團隊來講可以利用每個人的長處，根據每個人都長處來分配給人不同的專業化工作，比如原則性強的人就比較適合去做質檢的工作，而不是每個人的工作內容很多，而且很多員工之間的工作是重復和相同的，這樣不光不利于對他么進行績效考核和行政管理，同時也不利于工作的專業化，我們知道只有當工作的專業化后，同樣的工作的工作效率才能搞，對于一個團隊，我們需要的專與某項能力，而是全能，對于人貪多而不精，同時我們還要對工作進行標準化，就是對一個人的工作能人進行詳細講解，這樣不光有利于別人的配合，同時也有利于工作效率的提升，最后就是進行流程化，通過流程化后將所有的專業化、標準化的工作串聯起來成為一個系統。這樣對人的要求就低了，而效率搞了，要比那種十全十美的做法要科學的多的多。作為一個總經理應該是這個系統的維護者，他要維護這個系統的整個架構，員工組織架構就是這個系統的框架，框架直接決定了系統的模式。對于企業的愿景、使命當然也是企業非常重要的精神支柱，他更應該像企業的明燈，指導者企業的戰略目標，指導者企業的年度發展戰略，指導著企業的月度經營計劃，為高管的決策選擇提供原則，給企業的每一位員工以正確的工作態度。
就像一個人，你想過什么樣的生活直接的決定，你在以后的路上會付出什么樣的代價，而生活目標就是一個人的愿景和使命，企業一定要有愿景和使命這樣才有了目標，不光企業有了目標而且員工也有了目標，當企業在成就愿景和目標的過程中產生各種成績的時候，不光企業得到了他應有的榮耀，同時也是員工生活炫耀的最佳對象。
一個企業的成熟不光是企業在市場地位的穩定，企業持續發展的表現，同時還有企業的各項管理的成熟，其中就包括總經理的成熟，我們知道在企業將來之初我們往往不講什么職業化，而當企業完成創業期的工作內容，這時的企業需要通過成長期，然后進入成熟期，這個過程就是企業學習提升的過程。人生下來都一樣，但是最后成為各個行業也各個崗位的職業人，這個就需要不斷的學習和持續改善。對于企業我們稱做持續改善，對于人來講就是批評與自我批評。對于生命構成來講，企業的BOSS決定企業的命運，而對于人來講人的大腦思想觀念決定人的命運。
對于企業第二層就是管理層，其中主要是指中高管管理層。他們的工作重點除了協助總經理處理一些重要事務外，還要完成一些危機處理工作，運營系統執行維護工作。運營系統主要包括：企業文化系統、戰略管理系統；人力資源系統；管理流程優化。這四項是企業運營系統中最重要的，也基本包括了運營管理的大部分內容。可惜我們中國的企業最缺乏的就是這四個系統，成長期之后這四個系統對企業的影響越明顯。
企業文化系統，這里不對企業的文化建設進行詳細的講解了，我只是在這里和大家分享一下，對于一個企業的文化系統完善中首先，要明確企業的愿景和使命是什么。只有這樣這個企業才是一個有志向的企業，這樣這個企業的每個員工才知道自己的價值是什么。企業制定戰略發展規劃就是希望能夠幫助企業有計劃的健康發展，能夠順應市場的變化的同時也能為自己的發展創造機會，而當企業沒有這樣的企業文化的時候，如何能夠制定出正確的企業發展戰略規劃，是一件很不容易的事情。對于一個企業他的發展戰略規劃只能是1到3年的規劃已經是很長了，如果規劃時間跨度太差就無法正確的制度企業的各項決策和企業的各項管理了，所以企業需要一個長遠的發展規劃，這個長遠的發展規劃可能需要幾代人的努力，也可能只需要十幾年的時間就可以完成，但總之他不是一個企業發展戰略規劃所能夠代替的，所以這個是有企業就需要在企業文化中制定出明確的企業愿景和使命。關于企業企業文化中的愿景使命和企業的戰略制定，在上邊的篇幅中有講解，這里就不做講解了。
對于企業的下一個系統，就是企業的人力資源系統，人力資源系統給我們的企業管理中最為敏感的代名詞就是績效考核系統。下邊我們通過績效考核系統來解析企業的人力資源系統。
績效考核系統是對企業員工崗位職責完成情況的績效考核系統，通過績效考核系統確保員工按照崗位工作標準定完成工作，確保按照企業各項工作流程去工作，同時對員工的專業化程度進行考核。通過績效考核我們要讓員工知道，企業希望他們如何去工作，工作的結果定義是什么，作出什么樣的效果才是工作的目標。讓員工帶目標去工作，當然我們同時還要讓員工知道如何去做，很多企業績效考核是幾個高管和總經理根據現階段的低業績指標制定的，根本沒有告訴員工如何去實現企業所需要的結果。對于一個企業高管，告訴他你的期望效果，他會想辦法去實現，就因為這個原因你選擇他做企業的管理人員，而對于企業的普通職工和基層管理人員是無法保證這個效果的，我們只能讓他們絕對的執行。很多企業想培養他們絕不這樣能力，讓每一個員工都有自己的思考和決策的機會，企業也愿意給他們機會去嘗試，但是我們要明確對于一個企業就像一個軍隊，我需要出謀劃策的高管，執行力高的管理人員，和能夠認真工作的普通員工。這就是一個企業的組成，每個人都要各盡其職，一個高效的團隊一定是這樣的，沒有那個高效的團隊是不區分工作性質和工作內容的，這樣是一種不專業的表現。我們知道在這個世界上投資最大，執行力最高，也是最最專業的團隊就是國家的軍隊了，世界歷史文明中，人類從原始社會進入到奴隸社會的時候就已經產生軍隊了，經過數千年的發展，這期間不知道發生了多少場戰爭，任何一個軍隊沒有不劃分級別的，也沒有遇到大的事情的時候需要大家一起集思廣益的，同樣決策者、管理者、執行者劃分的非常細致和清楚，這就是世界軍事發展給我的啟示，一個高效的管理團需要的一定是這的管理模式。所有企業一定是有一幫的動腦管理人員和一幫工作認真的只知道執行的普通員工組成，績效考核方法不光是給出了工作目標，同時還有告訴員工如何去做可以實現這個工作效果，這樣不光可以減少員工走彎路，同時也可以提升員工的工作效率，當然對于那些不合理的績效考核方法，根據實際情況給以提前更正，確保績效考核方法的準確性和時效性。首先通過上邊軍隊發展的例子為大家講明了，對于一個團隊要想使其高效是必須進行分工的，我們可以培養一個人去接受更高要求的工作，但是我們不能讓一個普通員工去完成他無法完成的工作。一旦分工產生了，那么大家應該拿到多少回報呢，是A崗位應該拿的多呢還是應該B崗位拿的多呢。這樣就出現的崗位價值的不同，而對于不同的崗位價值，如何確定他是否完成了應該完成的價值呢，可能有些人雖然處在一個高價值的崗位上，但是他們沒有認真用心的去完成自己的崗位職責，那么這個時候他的工資還需要拿那么多嗎，并且同樣的崗位有的人工作能力高，有的人工作能力差，他們的工作結果各不相同，對于他們工資能夠一樣高嗎。這樣的問題對于企業是一定會存在的，我們中國的企業一般采用升官的辦法幫助其提高工資，這樣的做法我認為是一種充滿負面效應的無奈做法。很多企業總經理想給那些工作能力好的，工作努力的人員增加工資，因為企業不希望因為工資的問題失去人才，但是一旦他們升了管理，就又失去一個干活的，最后企業中的管理人員不斷增加，誰也不聽誰的，而員工是一個員工被很多人員管，最后不知道該聽誰的，只能湊乎的做吧。
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