當我們知道了改善對于一個企業來講的重要性的時候，首先要解決的是存在的問題是不是企業的問題，很多人是不認為存在問題的，當隨著企業發展目標的改變，和企業現在的對比，企業的問題就出現了，當問題出現了以后要解決的是愿不愿意去改善，很多企業家就像上邊講的案例，他寧可拿這些錢去裝修辦公室，也不愿意改善，當企業認識到愿意去改善的時候，問題就不是問題了。當一個問題不需要解決的時候，代表企業的目標在遷就企業的現狀。當我們的企業愿意去改善企業的問題的時候，接下來要需要解決的就是能不能改善。上邊所講的，這就是企業進行持續改善的時候，企業家思維中所存在的“三個問題”：1,是不是企業的問題？2，愿不愿意去改善？3，能不能實現改善？

第一個問題：是不是企業的問題？

我們在上邊已經講過，對于企業來講什么是他的問題，企業的目標和企業的現狀之間的距離就是企業的問題。在上邊的篇幅中我們還給大家介紹了一個公式，來幫助大家了解我們的問題到底有多么大。我們的企業目標不高的時候，往往企業的問題也就很小了。所以對于一個企業來講他的問題有多大，就要仁者見仁智者見智了，有些企業家雖然企業市場情況不錯，但是他還整日思考如果對企業進行改善提升，而對于有些企業家眼看的企業的整天的生產，但是利潤已經基本沒有了，企業的生存主要是靠貸款和拖欠供應商的貨款來維持了、，即使這樣企業家還是認為企業沒有問題，只是……。海爾的決策思維是先難后易，這就導致為自己招來很多的問題，然后企業不停的解決這些問題，當問題解決完的時候，企業也就成功了。從某些角度上講是因為他們的目標遠大，他們才會產生這么多的問題。如果你認為你的企業沒有問題，說明你已經滿足了，你的現狀就是你的目標。

當然對于目標較高的企業，他們的企業問題就會很多，面對問題企業也希望能夠進行有效改善，從而實現企業的發展目標。可是他們不知道該從哪里改善起，于是在自己的企業中展開沒有目標的低業績指標改善。首先企業會尋找自身存在的各項低業績指標，對那些低業績指標的部門或職能進行改善，改善所采用的方法，主要是通過頭腦風暴所產生的方法，或者是通過與同行的學習和參加培訓課程所得到的方法知識信息這樣對于很多企業的改善工作，都會產生很多的負面效果，致使大家對改善本身產生懷疑。企業進行改善的時候，很多時候是由于方法的不合理，以及整個改善方案不夠科學，所以導致改善效果不佳，為了企業的發展改善本身是沒有問題的。即使我們把低業績問題成功的改善掉了，也不代表企業的整體業績會發生改變。建設當企業的問題是銷售效率低，企業的產能利用率只有50%，這時企業即使對生產進行改善，生產效率提升了20%，但是企業的整體業績并沒有任何的提升，因為這個時候提升生產效率唯一能夠產生的效果是，我們企業的產能增加了，但是我們企業的訂單沒有任何增加，那么企業并沒有多賺到一分錢，這是我們的企業的整體業績并沒有得到提升。對于一個企業進行改善的時候，我們要有目標的進行改善，比如這個企業將全部精力都放在銷售額的增長上，當企業的訂單達到企業產能利用率的80%以后，這時企業的問題就轉移了，企業問題成為生產了，這時在對生產進行改善，這樣銷售業績的提升和生產業績的提升就都能馬上變成企業的總體業績。這就是TOC所提倡的有目標的進行持續改善，而不是盲目的進行持續改善，我們不光要通過改善讓企業得到實惠，同時也要讓員工看到成績，而且對于一個企業來講他的經歷是有限的，尤其鋪開來對所有問題進行沒機會的改善，還不如對企業的瓶頸資源進行改善，集中所有有效資源攻破關鍵點。當然我們也不用擔心，這樣做會導致不必要的資源浪費，比如本來可以同時進行多項資源進行改善，現在只對一個瓶頸資源進行改善了。企業我們知道對于一個企業他可以分為幾個職能環節，然后對于這些職能環節中的問題環節進行改善的時候，往往都會牽扯到很多職能部門，所以根本不存在我們所擔心的這個問題。例如，當企業的準交率出現問題的時候，我們會認為這是企業的生產出現的問題，預算就對生產進行改善，在進行改善過程中我們發現造成準交率低有很多因素，其中包括技術革新縮短生產周期，質量管理提升縮短不必要的生產浪費和生產返修等效率浪費，還有營銷的接單信息溝通存在問題（產銷協調機制不夠好），庫存制定標準不準確，采購出現問題等等。這樣一來雖然對于企業來講，影響企業發展的瓶頸資源指標是企業的準交率低，但是進行改善的時候我們會發現牽連到很多流程和部門。在企業中任何低績效指標都是由眾多問題所造成的的，很少是由單個部門造成的問題。如果企業瓶頸問題是有企業的某個部門或者某個人造成的，對于這樣的問題改善起來是非常簡單的了，往往企業存在的問題錯綜復雜，不是簡單的你的問題或者是我黨問題那么簡單。這就是為什么對于一個企業一定要講究團隊精神了，企業做的好事團隊的功勞，企業出現為題了也是團隊的差錯。

所以當企業面對眾多的問題的時候，我們首先要對這些問題進行排序，這是很多企業在進行改善的時候，所忽視的步驟，其實對于企業要進行改善是有步驟的，有的問題是需要第一個解決的，有的問題雖然讓我們感覺很頭疼，但是他不一定就是第一個需要進行改善的問題。那么如何對這些問題進行排序呢，我們在上邊的篇幅中和大家分享到，對于企業當前最重要的問題，就是限制企業發展的瓶頸資源。（如何選擇企業的瓶頸資源在上邊的篇幅有講。）我們知道當一個瓶頸資源改善掉以后就會同時產生新的瓶頸資源，這時就需要有計劃的制定改善方案，有步驟有目標的進行持續改善。

案例分享7，西醫治表，中醫去根

在內蒙古鄂爾多斯市，有這么一家企業，他們是一家集團公司，他們的經營范圍很廣。企業在城市快速發展和煤炭業興盛的時候，成功的實現了企業的快速增長，只在短短幾年的時間，企業涉足于煤炭行業、房地產行業、高級酒店服務行業、機械生產加工行業。2011年之前由于煤炭和房地產非常火爆企業利潤極高，所以企業從來沒有很好的考慮過管理這個問題，但是隨著能源、房地產行業的走低，企業生存環境發生質的變化，企業的軟件管理根本無法適應市場的一次又一次沖擊，直到企業產生危機感的時候，企業決定完成集團管理升級。一開始他們安排企業高管到外邊去學習，企業內部也請了很多老師來授課。通過出去和請回來的辦法學習了一些先進的管理知識，企業逐漸開始發現自己存在的問題了，最后企業花錢請咨詢公司幫助企業來進行某些專業能力的提示，他們請來一些管理咨詢公司幫助他們，其中還包括一家日本的管理咨詢公司，但是都沒有達到預期效果。集團董事長為此感到非常憂心。我在和集團董事長進行溝通的時候，發現他的情緒有些低落，有很多無可奈何的情緒，他講我基本把國內知名的講師的課程都聽過了，他也請了一些咨詢公司幫助他們，但是都不能達到他所預期的效果。企業老板非常看好日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，他希望能夠實現這種管理模式，甚至請了知名的咨詢公司幫助實現，最后失敗了，老板問我您是如何看待阿米巴這種管理模式的呢？我的回答很簡單：這種管理模式早就有了，可以把它理解為劃分最小核算單位的管理方法變形，或者可以理解為企業內部單位成本交易管理模式。不知道大家是否發現日本的管理模式對人的要求很高，比如：日本最有名的精益生產管模式，就是一個典型的對人要求極高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一書中也明確的提出對人的要求，并且有一半的文字都在談對人的要求。我們中國的員工的職業化素質是“小學”級別的，如何應對這些“高中”級別的要求呢！唯一可以實現彌補的辦法就是，通過管理系統對企業的各項工作進行標準化，專業化，規范化的約束，實現企業機制性的企業內部牽制。這里頭包括：企業文化、戰略、人力資源管理、績效考核工資體系、行政管理獎罰制度、運營流程等。對于這家企業當發現自己企業存在問題并愿意進行改善的時候，不是直接導入什么先進的管理系統，而是要先對企業最弱環節進行改善。經過我們調研團隊對企業為期3天的調研，我們發現企業發展愿景使命不明確，企業戰略不清楚，人力資源散亂不成系統較為混亂等問題。對于這家企業，我沒有要求他導入TOC管理系統，而是建議他先從最基礎的開始，首先企業回顧發展歷史，分析企業利潤來源和企業生存依靠，再對市場進行分析，最后，確立企業將來要成為一家什么樣的企業？這就是企業的愿景，然后制定出企業的使命。通過企業愿景和使命，在結合上一年度的企業發展情況和行業發展情況，制定出企業戰略發展規劃。企業有了戰略就有了發展方向，接下來就根據實現企業戰略發展規劃的需要，設計調整企業的組織架構和部門職能、崗位職責、績效考核、晉升機制、工資體系、行政獎懲制度。就這樣經過4個月的調整，企業發生了質的改變，人們都開始忙碌起來，雖然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我們對工作流程進行流程再造。企業的執行力，效率都得到了顯著的提示。這時集團董事長希望我們幫助，他們導入先進的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，這次我們同意了。在中醫里，如果一個人生病了，而且病的很嚴重時，好的大夫首先他不會急于加猛藥，而是開一些溫補的湯藥，等到病人氣血順暢之時，才會下猛藥治之。企業也是一樣，當企業存在很多基礎問題的時候，盲目的導入先進的管理模式，很有可能會適得其反，最后的結果就是對改善本身產生懷疑，這樣一來企業從此關閉了導入先進管理了模式的大門，對于企業來講這比企業花幾個冤枉錢的損失要大的多，因為失去的錢可以繼續掙，而失去的機會很難在找回來。

改變是否能夠實現改善不在于廣泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。舉個身邊的故事，來解釋。