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故事中的道理，協和醫院

在北京醫院很多，最出名的就屬北京協和醫院了，不過北京協和的醫院的名氣可不是吹出來了。到北京協和醫院看病的人多半都是外地人，為什么會是這樣呢？現在各個省市地區醫院的設備和管理人員的文化素質都很高了，為什么還要遠到北京來看病呢？我在這里講兩個看病的故事。有一個來自于河南的病人，他來到醫院后吸引了很多人的目光，他滿臉皮膚像魚鱗似的走起路來，臉上的一些死皮在時不時的脫落，而且頭發上都是死皮個人的感覺，這個人就像剛從面缸里爬出來。他看到專家后，講：“我在河南看過很多大夫，也吃了很多偏方，3個月前當地醫生就建議我吃癌癥化療藥物，可是3個月過去了，病沒治好現在我感覺腎臟也不舒服，所以不敢吃了，來找您幫我看看。當地醫生也沒確診我到底是什么病。”經過專家的系統檢查，給出的答復是“皮膚過敏”。醫生問病人：“你是干什么工資的啊？”病人回答“我是油漆工。”醫生說：“那就對了，你可能對某些油漆過敏，你最好換一個工資，然后開了50元錢的要，就讓他回去了，這個病人還算是聽話的，他按照醫生的囑咐按時吃藥并且換了工資，最后病基本好了，他又一次的來到醫院希望在買些醫院開的那個神奇的藥，醫生給他的回答是：”這個藥是普通藥物，那里都有。”這是真實的事情。下邊在講一個，有一位患者就是北京本地人，他當時被其他醫院診斷為骨癌，已經被確診3年多了，一只在服藥，現在腿已經無法行動了，為了生計在北京較為繁華的地段開了一家雜貨鋪。某一天協和醫院的某位專家大夫休息外出逛街，他口渴了要買一瓶水，正好看到了這位患者，經過簡單的談話，他告訴這位患者，你最好到醫院在檢查一下。這位患者在家人的勸說下，來到協和醫院找打這位專家進行檢查后，醫生告訴他：“你沒得骨癌，是酸中毒。”然后開了一些藥物花了幾百元錢，這個病人吃后病馬上見好，可以扶著四周的障礙物簡單的行走了。

以上就是典型的沒有確診病情只是根據病情的表面特征瞎吃藥，而第二個事例就完全是誤診了。對癥下藥，就會馬上見效。如果下的藥不對，再好的藥都是白搭而且很有可能會帶來負面效應。改變不是改善，吃對藥才能治病。現在很多企業他的出發點不是為客戶真正的服務，而是為了換取客戶的錢而被迫服務。這就導致只要你花錢，我什么都賣，不管客戶是否需要。責任心的缺失已經開始破壞做人的底線，良心。

第二個問題：愿不愿意去改善？

這個世間任何事物的發展都需要付出，商業上任何交易都需要進行商業交換。那么對于一個企業想要發展，對企業中的問題要進行改善，就必須付出代價。當需要付出代價的時候，就會像商業交換似的，你是否認為這個東西值這個價錢，有的人認為值，有的人認為不值，這又是仁者見仁智者見智了。很多企業家就是在面對這個問題的時候猶豫了，因為他們在考慮這樣做值不值。甚至有很多企業管理者在尋找不需要付出同等代價，就能換取同樣的效果，對于這樣思考的企業管理者不占少數。當人們面對“舍棄”和“得到”的時候，他們往往希望只是“得到”，永遠都不要舍棄任何東西，這就是舍得在我們心中的糾結。只是希望得到而不愿意舍棄或者說付出，這和天上掉餡餅有什么區別。按照商業交貨的思想，我想這是絕對不成立的，這個世間沒有什么東西不付出就能得到的，除了偉大的母愛。

對于忽略了商業交換規律的商人們常犯這樣的錯誤。當然任何問題都不可以走極端，在企業管理者中，有很過人他存在過分依賴這個邏輯的錯誤思想。有些企業管理者會認為，進行企業改善是好的，企業也卻是存在這些問題，但是如果需要消耗真金白銀那就還是算了。因為和花錢相比他們更能忍受企業問題，在說企業不還在掙錢嗎，我們比其他企業不知道要好多少倍。就好比一個農民他的腳上起了一個雞眼，走起路來會感覺到疼痛，所以走路的速度會比較慢，但是不影響他走路，當他要對雞眼進行治療的時候，他發現需要花錢，這時他選擇了保留雞眼，一是因為他不認為一個雞眼會影響到他的生命，二是他已經習慣了那種疼痛，并且他會通過改變行走的方式來克服和減輕疼痛。對于這樣的思想我們還能說什么呢，只能安慰他“習慣了就好了”。可能這樣做會讓人感覺有些麻木不仁，但是你要知道任何一個行業都不會因為那個企業出現問題或者停止不前，而出現行業停止發展的現象，行業的發展是不受任何企業影響的，企業是生存在行業中。按照經濟學理論，任何行業發展的最終結果一定是產生壟斷經濟，也就是說任何行業發展過程都是，一開始是很多小企業和行業一起發展，發展到后期就是幾個大型企業來控制整個行業，到最后就是壟斷。企業發展速度低于行業的發展速度，最后的結果一定是被行業拋棄，因為只有這樣才能促使行業產生中大型企業，通過中大型企業的帶動（能夠成為中大型企業，一定是發展速度超過行業發展速度的企業），行業才能繼續快速發展。市場經濟不存在強買強賣，俗話講強扭的瓜，只能是仁者見仁智者見智吧。

案例分享7，西醫治表，中醫去根

在內蒙古鄂爾多斯市，有這么一家企業，他們是一家集團公司，他們的經營范圍很廣。企業在城市快速發展和煤炭業興盛的時候，成功的實現了企業的快速增長，只在短短幾年的時間，企業涉足于煤炭行業、房地產行業、高級酒店服務行業、機械生產加工行業。2011年之前由于煤炭和房地產非常火爆企業利潤極高，所以企業從來沒有很好的考慮過管理這個問題，但是隨著能源、房地產行業的走低，企業生存環境發生質的變化，企業的軟件管理根本無法適應市場的一次又一次沖擊，直到企業產生危機感的時候，企業決定完成集團管理升級。一開始他們安排企業高管到外邊去學習，企業內部也請了很多老師來授課。通過出去和請回來的辦法學習了一些先進的管理知識，企業逐漸開始發現自己存在的問題了，最后企業花錢請咨詢公司幫助企業來進行某些專業能力的提示，他們請來一些管理咨詢公司幫助他們，其中還包括一家日本的管理咨詢公司，但是都沒有達到預期效果。集團董事長為此感到非常憂心。我在和集團董事長進行溝通的時候，發現他的情緒有些低落，有很多無可奈何的情緒，他講我基本把國內知名的講師的課程都聽過了，他也請了一些咨詢公司幫助他們，但是都不能達到他所預期的效果。企業老板非常看好日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，他希望能夠實現這種管理模式，甚至請了知名的咨詢公司幫助實現，最后失敗了，老板問我您是如何看待阿米巴這種管理模式的呢？我的回答很簡單：這種管理模式早就有了，可以把它理解為劃分最小核算單位的管理方法變形，或者可以理解為企業內部單位成本交易管理模式。不知道大家是否發現日本的管理模式對人的要求很高，比如：日本最有名的精益生產管模式，就是一個典型的對人要求極高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一書中也明確的提出對人的要求，并且有一半的文字都在談對人的要求。我們中國的員工的職業化素質是“小學”級別的，如何應對這些“高中”級別的要求呢！唯一可以實現彌補的辦法就是，通過管理系統對企業的各項工作進行標準化，專業化，規范化的約束，實現企業機制性的企業內部牽制。這里頭包括：企業文化、戰略、人力資源管理、績效考核工資體系、行政管理獎罰制度、運營流程等。對于這家企業當發現自己企業存在問題并愿意進行改善的時候，不是直接導入什么先進的管理系統，而是要先對企業最弱環節進行改善。經過我們調研團隊對企業為期3天的調研，我們發現企業發展愿景使命不明確，企業戰略不清楚，人力資源散亂不成系統較為混亂等問題。對于這家企業，我沒有要求他導入TOC管理系統，而是建議他先從最基礎的開始，首先企業回顧發展歷史，分析企業利潤來源和企業生存依靠，再對市場進行分析，最后，確立企業將來要成為一家什么樣的企業？這就是企業的愿景，然后制定出企業的使命。通過企業愿景和使命，在結合上一年度的企業發展情況和行業發展情況，制定出企業戰略發展規劃。企業有了戰略就有了發展方向，接下來就根據實現企業戰略發展規劃的需要，設計調整企業的組織架構和部門職能、崗位職責、績效考核、晉升機制、工資體系、行政獎懲制度。就這樣經過4個月的調整，企業發生了質的改變，人們都開始忙碌起來，雖然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我們對工作流程進行流程再造。企業的執行力，效率都得到了顯著的提示。這時集團董事長希望我們幫助，他們導入先進的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，這次我們同意了。在中醫里，如果一個人生病了，而且病的很嚴重時，好的大夫首先他不會急于加猛藥，而是開一些溫補的湯藥，等到病人氣血順暢之時，才會下猛藥治之。企業也是一樣，當企業存在很多基礎問題的時候，盲目的導入先進的管理模式，很有可能會適得其反，最后的結果就是對改善本身產生懷疑，這樣一來企業從此關閉了導入先進管理了模式的大門，對于企業來講這比企業花幾個冤枉錢的損失要大的多，因為失去的錢可以繼續掙，而失去的機會很難在找回來。

改變是否能夠實現改善不在于廣泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。舉個身邊的故事，來解釋。