第三個問題，能不能實現改善

這是眾多進行改善提升的企業，思考的最多的問題，很多企業就是因為這個問題思考的時候出現了問題，所以導致企業出現了很多不盡人意的效果。在回答第一個問題的時候，和大家分享了關于企業解決問題應該尋找企業的瓶頸問題。我們知道對于一個企業的經營過程就是通過整合各種資源，其中包括人力資源、設備資源、原材料資源、市場資源、政策資源等各種資源，然后產出客戶所需要的資源。企業在進行資源整合產出的時候，出現了瓶頸資源制衡，導致影響企業的發展，最后我們就對這個限制資源進行改善，只要企業找打了這個限制資源，然后對企業進行逐步的科學改善就一定能實現企業的預期效果。很多企業之所以出現沒有實現預期效果，主要原因有三，一是，企業好大喜功，希望能夠一次性導入先進的管理系統，而忽略了企業的現狀，就像我們中國老百姓的一句俗語：“一口吃不成胖子”。二是，企業對預期效果期望太大，沒有很好的評估好改善效果。三是，我們做的不夠好，我們做的不夠專業，我們內能頂住在改善過程中產生的負面效應對我們影響，可能因為一些負面效果，我們降低了改善力度，這也是一個非常重要的原因。

企業有的時候也會對產生的改善效果是否能夠持續產生疑問，我們知道對于一個企業經過努力和付出，最后效果只是維持了很短的一段時間，就像是曇花一現，企業看能會感到不值得。首先產生這種效果不能持續，往往主要原因是：我們的意愿度下降了，我們的激情削弱了，我們麻痹大意了，沒能按照之前的流程和做法期工作。還有就是我們設計的改善方案，本身就是一種典型的頭疼醫頭，腳疼醫腳，沒有對問題的根源進行改善，問題只是強行的被我們沖淡或者掩蓋掉，就像有些企業準交率低，他采取提升產能的方法解決，當我們的產能利用率不斷的提升，最后達到50% 的時候，準交率高了，但是造成準交率低的核心問題還在，等到訂單突然增加，企業的產能利用率升上去的時候，我們的準交率的問題就會重新爆發。TOC的思考程序會教給大家如何去尋找企業的核心問題，從根源上解決問題。對于企業改善效果不能持續還有一個原因，我們在進行問題改善的時候，沒有考慮的系統的構建，企業在沒有進行改善的時候，是存在一個系統，這個系統是企業在多年的發展過程中不斷積累而成，我們對企業進行改善的時候，往往是對系統中的某些低績效指標進行改善，對于系統本身改變不大，但是系統本身是有統一性，他會同化我們導入的新的的改善內容。我們要在對企業進行改善的同時還有，進行系統性的調整，這也是TOC中的F5的核心理念。當我們對企業進行改善的時候，雖然是針對某個低績效指標，但是我們設計改善方案的時候，是按照F5的原則進行制定系統改善方案，這樣就避免了舊的管理系統對新事物的同化。在上邊案例7中所講的企業，他們發現了自己我也存在的問題，希望通過導入精益生產管理來提升，但是依照企業現在的資源情況，企業的瓶頸資源是企業的基礎管理存在問題，那么這個時候也我們就會對企業的文化、戰略、人力資源等基礎管理問題進行實用性的改善，之所以叫實用性的改善，是因為我們沒有對企業進行完整的企業文化、企業戰略管理、人力資源管理管理改善，我們只是按照導入精益生產管理系統的需要，而進行的整個管理系統的調整。通過這個的管理改善，企業及大小了文化、戰略、人力資源的管理基礎，同時還成功的導入的精益生產管理，在之后的運營管理中，企業就按照企業的發展瓶頸資源的缺點情況，對限制企業發展的瓶頸資源進行持續提升改善。我們在對企業進行改善的時候，切記獨具追求完美，我們只做符合企業發展需要的事情，就像我們生病了吃藥，藥物本身是可以治病的，但是一次性將病治愈，就必須一次性服下較大劑量的藥物，這樣做導致的后果就是藥物本身對身體產生傷害。例如：一個剛建立不久的企業，我們需要建立一個人力資源管理系統，來幫助企業完成前期的人才招聘和企業發展儲備，這時我們只需要建立一個具有簡單管理職能的人力資源管理系統，如果非要按照集團型的企業的標準來做的話，這樣會給企業帶來很大的運營成本負擔，同時還會降低企業的管理效率。我們中國古代，清朝時期的慈禧太后曾經說過一句非常經典的話：改革是一把雙刃劍，用好了可以改變現狀，用不好會傷到自己。如果創建一個企業除了需要科學的分析和艱苦努力的奮斗，那么改善一個企業更多的是需要科學的方法和堅定的信念。

對于一個企業進行改善，不是出于激情，也不是出于外部信息的引導，而是出于企業發展和生存本身的需要，沒有那個企業是因為改善而從市場上消失，而很多企業恰恰是因為企業的發展停頓，最后被市場拋棄。即使企業改善失敗了，也只是為下一次成功的改善積累了經驗，企業既要有接受改善成功的欲望，也還要有承受失敗的準備，只有這樣這個企業才是一個完全成熟的企業。何苦這個世界沒有無緣無故的獲得，也沒有無緣無故是失去，只要付出都一定會有收獲，之后這個收獲和付出的比例關系不同而已。如果我們總是保證中大獎的思想去進行改善，想讓我們滿意是非常難的一件事情。