在河北張家口有一家生產注塑產品的企業，這是一家典型的從一兩臺設備的小作坊發展企業起來的一家中型企業，企業的規模比較大，之前連續5年成為富士康的最佳供應商，可是新去年開始他們被富士康摘掉了最佳供應商的牌子。富士康是他們最大的客戶，企業這些年的快速發展都是依仗著這個大客戶發展起來的，但是自從企業的規模壯大起來，以后企業的反而生出效率越來越差。總經理認為主要原因是自己沒有時間去管理企業，而自己又沒有一個得力助手。企業的總經理和我抱怨，企業過去是用的民用平房改造的小廠房，企業員工大都是一些當地的農民，很多都不識字，但是大家都能夠很多的完成工作，現在我們的企業入住工業園區，擁有了100多畝地的漂亮廠房，和全日制的設備，還有企業招來的很多的大學生，企業也請來了很多老師給企業的員工講課，但是我們的執行力就是不行，現在的人沒有過去的員工好領導了，現在員工……。我問總經理，我們的企業有沒有文化建設呢？企業老板的回答是我們有請過企業文化的老師給我上過課，上課的時候大家都感覺很好，上完課了就沒事了，該怎么還怎么樣。我們企業每年是否制定公司發展戰略？企業總經理的回答是：我們每年都會對當年的戰略的執行情況進行分析檢討，然后制定下一年的發展戰略。那么我們的發展戰略主要是那些員工知道呢？高管們都知道。（我問高管的時候，個別高管都會回答他們不知道，有的說知道當時具體內容卻說不出來）我問：我們公司的組織架構是多長時間修改一次，那一份給我看看？總經理的回答是：我們的組織架構有，當時沒有形成文字，但是大家都知道自己管什么。（我問高管的時候，高管基本都說，老板讓干什么就干什么了。）我們的管理有崗位職責和部門職能文件嗎？總經理的回答是：沒有。我們的企業有績效考核方案嗎？總經回答說有。（我拿到后發現是5張紙的一個管理文件，其中前3頁是講績效考核目的，績效考核的監督執行單位等等，而真正講到績效考核方法的就只有一頁半紙，績效指標三項，一項是上級對下級的責任心和團隊意識打分，另外兩項稍有不同，對于生產管理的人員是，銷售額完成情況和生產產能完成情況，而對于營銷師銷售額完成情況和客戶投訴情況。）總經理還和我講他們的企業現在還存在一個問題，及時對于企業的那些優秀的員工，他想給他們加工資留在這些員工，但是為了增加他們的工資就只能給他們一定的官職，但是這樣一來企業的管理人員就增加了很多，而一旦成為了管理人員就又少了一個做事的人，并且這樣的人很多管理能力卻不高。

對于這家企業凡是有績效考核的員工，都要進行銷售額完成情況考核，很多員工都很不滿意，他們認為我們的崗位根本無法決定時候產生更多的訂單，而對于老板來講你的工作雖然不是直接營銷者，但是你的工作間接的影響到了企業的營銷效果，這樣講也有分到了，結果整個企業的員工的績效工資中，都有銷售額這一項。對于這樣的企業我不是見到第一家了，我在其他的地區都見過好幾家了，可將這是我們中國企業家們特色績效考核方式，有些企業出現了準交率投訴過多的問題，最后不知怎么的讓企業總經理感覺非常不舒服，就這樣企業的總經理決定對相關人員進行準交率考核，同時也誤傷了很多無辜的崗位，比如有一家企業準交率考核盡然涉及到了倉庫管理員的身上?？冃Э己朔椒ǔ蔀榱似髽I管理者沒進行管理調控的方法，很多企業管理者們為了能力達到自己的期望目標，為了防止員工以這個目標位方向，不能很好的實現目標，于是每次制定目標的時候就會人為的增加很多，導致績效考核目標根據企業現有的工作資源是無法實現的，有的企業總經理希望企業的產能能夠提升20%，為了保證能夠實現這個效果，于是給生產制度的績效考核目標值是40%，而且出現一個怪現象，員工越是無法實現企業給他們的績效考核目標，就越是提高很多虛值。就這樣績效考核方案，本來是用來幫助企業實現公平的工作環境，并且告訴員工什么是我們的工作目標，我們應該向那個方向去努力，指明方向的同時還給以激勵，最后成為員工消極對待，企業對付員工的工具，矛盾加大了，效率降低了，所以一個企業需要一個科學的績效考核系統，這個績效考核系統要促進員工工作專業化、標準化、流程化，所以制定的績效考核方法也要具備專業化、標準化、流程化的引導作用，還有就是績效考核方法的激勵效應。績效考核方案的產生，首先需要企業有一個明確的企業文化愿景使命，企業戰略發展規劃，企業的組織架構，還有權限劃分，各個部門的職能、崗位的職責等都健全以后，我們才能夠改成一個科學的績效考核方案。作為企業的高管他們不光要解決突發事件，和完成總經理的工作安排，同時他們還要完成績效考核方案的審核，監督執行，當然他們也是績效考核的考核對象。對于案例9中的企業，他們的很多管理內容四空白的，即使他們有戰略，但是這個戰略連總經理辦公室都沒有走出去，企業的很多高管都基本是非常模糊的，戰略的分解和監督執行就可想而知了，所以對于這家企業他們首先是要補課，把基礎管理體系補全了，然后在進行績效考核體系導入和員工晉升機制導入，還有員工工資體系導入等工作。