有一家大公司的總裁說了這樣一個親身經歷的故事。1 5年前，他在洛杉礬為公司買了一座小工廠。工廠每年有25萬美元的利潤，他也以這樣的獲利狀況為基礎來開價購買。當他和原來的工廠老板（他留下來擔任廠長）一起
管理層應該要求負責生產的人員先了解哪一種生產系統最適合，然后持續采用那種系統的原則，并將之發揮到極致。要消除生產對于經營績效的限制是決定性的第一步。只有采取了這些步驟之后，才能展開下一步：依照更先進的
設定目標時，應該把目標限制在多大的時間跨度內？我們應該把達成目標的時間，設定在多久之后？這個問題顯然和企業的性質有關。對某些服裝企業而言，下個星期的清倉大拍賣可能已經算是“長遠的未來”了。但是建造一部
利潤有三個目的。首先，利潤衡量企業付出的努力有多少凈效益以及是否健全。利潤確實是企業績效的最終檢驗。其次，利潤是彌補繼續維持事業的成本（包括更新、淘汰、市場風險和其他不確定因素）的“風險溢價”e。由此
有一家大型鐵路公司耗費了大量的金錢和時間預測運輸量，然而當董事會要決定一筆數千萬美元的新設備采購方案時，卻沒有任何有關投資報酬率的數字可供參考，也沒有人說明采購新設備的必要性，單憑公司出納拍胸脯保證可
1．為了達到營銷目標所需的新產品或新服務。2．由于技術改變，導致現有產品落伍，需要的新產品與新服務。3．為了達到市場目標， 同時順應其中的技術改變，需要進行的產品改進。4．達到市場目標需要的新流程，以
真正的困難不在于確定我們需要什么目標，而在于決定如何去設定目標。要做好這個決定，只有一個有效的方法：先確定每個領域中要衡量的是什么，以及衡量標準是什么。因為采用什么衡量標準，決定了企業要把注意力的焦點
最后是最難回答的問題：“在顧客心目中，價值是什么？顧客采購時究競在尋找什么？”傳統經濟理論以一個名詞來回答這個問題：價格。但是這個答案很容易誤導大家。的確，對大多數產品而言，價格都是主要的考慮因素之一
由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。營銷是企業的獨特功能。企業之所以有別于其他組織，是因為企業會營銷產品或服務，而教會、軍隊、學校或政府都不會這么
項目可大可小，大到一個跨年度的工程，小到一個辦公室裝修，對企業而言，都屬于項目管理的范疇。項目可不可行，項目可不可控，項目與企業發展戰略關聯多大，項目如何推進，項目實施驗收，項目預算與核算……等等，都
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