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企業(yè)或咨詢機構(gòu)為企業(yè)做績效管理項目，不少情況效果不佳，預(yù)期目標(biāo)無法達(dá)成？是管理咨詢機構(gòu)的問題，是客戶的問題，還是其他問題？

根據(jù)本人做這類項目的經(jīng)驗，歸納有如下幾種情況，導(dǎo)致績效管理項目效果不佳：

1，           公司領(lǐng)導(dǎo)通常希望投入少，或者不投入；但產(chǎn)出高

此等可行性幾乎不大，即有考核無激勵。管理需要“大棒”，也需要“胡蘿卜”，一味靠強硬措施，精神層面的激勵，效果當(dāng)然不佳。沒有配套的薪酬體系，培訓(xùn)體系，晉升體系。績效考核必然作用不佳。按照馬斯洛理論，員工的基本物質(zhì)方面的需求得到滿足，或較高的滿足，他們才會考慮精神層面的需求；才會與企業(yè)有共鳴，才有可能與企業(yè)保持同步。

2， 基礎(chǔ)管理體系不健全，就要建立績效考核體系。

比如需要有健全的組織架構(gòu)，職位說明書，業(yè)務(wù)流程。通常客戶認(rèn)為他們“已有”基本的管理體系或制度，只要咨詢公司專做績效考核即可。客戶為了節(jié)省咨詢項目的成本可以理解，但借此告訴客戶，在做績效考核項目之前，需要理順或建立基本管理體系，比如完善職位說明書等，就是把所有部門和員工的職、權(quán)、力，界定清楚，才能做后一步的工序，建立績效考核體系。

有的業(yè)務(wù)流程體系沒有，或沒有完善。流程不當(dāng)對個體績效造成不利，流程缺失造成團隊協(xié)作不利，造成執(zhí)行監(jiān)督不足。

空中樓閣，根本無法建立績效考核體系。

3， 公司的目標(biāo)不清晰，組織的目標(biāo)就無法清晰、有效的分解下去。

公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，近期目標(biāo)不清晰，部門的目標(biāo)就不清晰，個人的目標(biāo)就不清晰。那么設(shè)計的績效考核指標(biāo)KPI必然流于形式，績效考核就無實質(zhì)意義。

4， 績效考核體系設(shè)計倒置

公司領(lǐng)導(dǎo)為了有效管好下屬，希望通過績效考核，獎勤罰懶，因此眼睛盯著員工。但是高層領(lǐng)導(dǎo)卻不在此等考核范疇。領(lǐng)導(dǎo)是公司績效優(yōu)劣的管理者，輔導(dǎo)者，領(lǐng)頭者，他們的績效必須在績效考核體系中，并且是由上而下分解的。這樣必然不能把組織的目標(biāo)，落實到每個員工的工作目標(biāo)中，這樣的績效考核僅停留在考評的低層面上。

5， 無信息反饋機制

沒有建立暢通的績效考核申訴機制，員工考核沒有得到公正的評價。應(yīng)當(dāng)允許申訴，由第三方，比如人力資源經(jīng)理，該員工的更上一級的經(jīng)理，工會，普通員工代表組成的，處理申訴。否則公正性存在質(zhì)疑，問題得不到解決，績效難以改進。

6， 只管秋后算賬，不重視平時的輔導(dǎo)，改進

有的公司上級評審下級績效，不當(dāng)面溝通，不直接告訴下屬存在的問題，不輔導(dǎo)如何改進；公司層面也不考慮提供相應(yīng)的資源，措施幫助員工改進績效。有的上級只有在年底做秋后算賬式的績效考核，問題積累了一大堆，已經(jīng)產(chǎn)生了后果，甚至積重難返。績效考核目的不只是在年底評定獎金，工資，晉升，主要還是不斷改進員工的績效，提升企業(yè)績效。年中，季度，都應(yīng)當(dāng)有小規(guī)模的考核，有問題可以及早發(fā)現(xiàn)，協(xié)調(diào)，解決。

績效考核體系涉及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、薪酬體系的完善等事關(guān)企業(yè)發(fā)展全局的多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重要的是績效考核的過程關(guān)乎企業(yè)全體員工的利益，需要員工的理解，配合，并給予精神，物質(zhì)方面的激勵。

如果企業(yè)能重視上述各方面的客觀事實，并采取相應(yīng)的措施，那么績效考核體系的建立和優(yōu)化價值就能正常發(fā)揮。

楊思源講師撰稿

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