大多數公司都不知道該如何幫助經理人成長。麥肯錫公司曾經針對全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經理人做了一份調查，結果顯示，只有百分之三的經理人認為，公司有效而快速地培養他們的才能。不論在工作輪替、傳統的內部和外派受訓，或是導師制度等方面，大多數經理人都認為，公司并沒有用心培養他們成長。

     有些公司以為，有才干的經理人可以自然地成長茁壯；有些公司則以為才干是買得到的，例如他們會向奇異公司等以培育人才聞名的公司挖角。雖然企業的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養。當有才干的經理人越來越難找時，只想從外面“買人才”的策略，也會變得相當危險且昂貴。當一家公司的高階主管都是空降部隊時，公司文化以及組織的記憶都會受到很大的影響。不管怎么說，沒有能力培養人才的公司，通常也很難吸引好的人才來為公司效力。

工作經驗幫助經理人自我成長

  企業培養經理人的方法有很多種，例如意見回饋、教練、導師制，或訓練等。除此之外，經理人更需要的是，在適當職位上的工作經驗與磨練。然而，如何替經理人找到適合的職位呢？以下是四項重要的考量：

  首先是職位的結構方式。經理人應當擁有權威與全責，而且可以有足夠的空間來施展身手。有些非中央集權的公司，或是以公司獲利來衡量工作績效的公司，都創造了許多幫助經理人成長的機會。

  第二，公司應該提供一連串有挑戰性的工作給有潛力的人才。平均而言，每個工作崗位的學習曲線大約在二到三年之后就會逐漸走平，而有能力的經理人就會開始感到不耐煩。一個經理人應該在同一個職位上待多久，隨公司性質不同、工作挑戰性高低，以及經理人本身成長的能力而定。麥肯錫的研究發現，有一家公司的高階主管在他二十四年工作生涯中，職掌了十八個工作；但其它公司的經理人則不一定能跟這位主管一樣擁有快速的升遷機會，而且許多公司大都把經理人留在同一個職位太久。

  第三，這一連串的工作應該提供不同的挑戰。例如在不同地理區域工作或是跟不同上司工作，都會促使經理人學習新的技能，因為不管是要領導部屬創新紀錄、在市場上進行大反撲，或是以一個幕僚人員來影響整體公司的營運等，都要仰賴許多不同的才能。

  最后，經理人也必須跟有才干的同僚和上司學習。領導才能有一部份是可以學習的，而跟有能力的一流人才學習，要比跟中庸之輩學得更多。成功經驗通常是他人成功之母，所以好的人才也比較容易留在有好人才的公司。

    企業應該注意以下五種原則，來幫助經理人更快速地從工作中成長，因為工作經驗往往是幫助個人成長最重要的動力來源。

  一、視成長為公司的重要部分經理人的培養，最重要的影響因素是工作職位的結構方式。公司的組織設計決定了經理人的成長機會。有些公司受限于整體產品或組織規模，但即使只擁有單一產品線的公司，也可以提供優秀人才不同的成長機會。

  以哈雷機車公司(Harley-Davidson)為例，該公司是擁有單一產品線的公司，公司由三個部門組成：一個部門專門負責制造產品，另一個部門創造市場需求，第三個部門則提供支持性的服務。公司里的二十四位高階主管分別隸屬不同部門，三個部門各自擁有自主管理權，集體做決定，也幫助部門內的員工增廣見聞、更了解公司文化、參與重要決策過程，并從團隊成員的意見回饋及教導中學習成長。

   二、找出最優秀的人才麥肯錫的這項研究也顯示出，經理人認為有些工作要比其它工作更能幫助他們發展才能。但是這些被認為最能幫助經理人成長的工作職位有限，因此最有挑戰性的工作要分配給最優秀的人才。

  如果公司不知道優秀的人才是哪些人，就沒辦法提供他們適合的工作機會。在這項調查中，中度表現公司里，只有14%的經理人認為，他們可以分辨出公司中表現最好與最差的人。這些公司顯然需要建立一個更能夠找出優秀人才的制度。

  三、使優秀人才在組織間流動想想看，如果把公司每個部門的經理人才都集合起來，優秀人才何其多。然而，如果每個部門的主管職位只能由有經驗的人來擔任，那又有多少經理人成長的機會將被犧牲掉！其實，這正是很多公司發生的事情。部門的主管出缺時，通常只在同部門中尋找接任者。再者，部門主管常常想把好的人才留在部門內，對整個公司而言，更錯失了許多可以磨練經理人成長的機會。

    四、不要只選擇最有經驗的經理人大多數公司的人事決策者，都很自然地找條件最好的經理人來擔任某個職位；事實上，條件最好的經理人不一定是在工作上學習最多的人。公司在考量工作經驗之余，更應該考量經理人的成長機會與需要。

    美孚石油公司(Mobile Oil)發展出一套「配對」的過程，把每個經理人曾經擔任過的職務以及每個工作職位和項目所帶來的成長經驗都記錄下來，目的不只是要把已經有某種技能的經理人放在適合的位子，也可以找出經理人還有那些經驗是尚待加強的。工作經驗可以由兩個面向來看：工作挑戰的本質(是成長型、起死回生、合資公司、大型的工作小組、還是跨單位的協調等)，以及工作的功能(例如行銷、資產管理、或是服務分享等)。想要在工作上有變化的員工，也可以在公司的數據庫中找到自己想要的成長挑戰，而經理人也可以從眾多有意愿的員工中挑選最合適的人才。或許該公司數據庫的型式以及復雜程度不是許多公司所樂見的，但是這個概念可以用更簡單的方式運用。

  五、重要職務不用中庸之才或許公司最能夠幫助經理人成長的地方，即是在重要的工作職務上，不用中庸之才。所謂中庸之才，是那些表現平平，沒有潛力繼續成長，也不能夠當一個好主管或模范部屬的人。在公司的前二百個主管的位子上，就算只有一小部分的職位給這些表現平平的人所占據，公司的整體表現還是會受到相當大的影響。