在《公司培訓課程規劃的基本思路》一文我曾經提到了一個公司培訓體系有效的基礎是基于公司業務與核心能力的課程規劃，課程規劃是依據任職資格知識標準、技能標準和行為標準，所以任職資格無疑成為了一個公司提升培訓針對性和效果的最佳途徑，它也是一個企業員工能力培養和評價的基礎工程。那么企業員工能力如何進行評價，都有哪些方法，本次為大家做個基本的介紹。
任職資格是指在特定的工作領域內根據員工任職標準，對員工從事相應工作活動的能力證明。任職資格是員工為完成職責內的工作所需要的能力。
任職資格體系的核心思想源于英國國家職業資格（NVQ），同時借鑒了IBM技能測評、HAY公司素質測評等體系的管理思想。也就是說，任職資格是在素質測評、技能測評的基礎上進一步發展起來的。相比較而言，任職資格管理則更側重于完成工作所需要的工作技能和行為，而傳統的素質模型測評則更側重于潛質，與工作本身沒有直接的聯系。
因此，基于素質模型的能力評價和基于任職資格標準的能力評價是兩種既相互重疊又側重不同的能力評價方案。首先，任職資格包括了對表層和底層的素質評價，但側重于與該職業工作相關的能力和行為評價，而素質則更傾向與工作不直接相關的潛質的評價；任職資格必須要有工作實踐才能評價，而素質模型可以直接根據一般行為進行測評；任職資格與工作績效的聯系更加緊密，也就是注重測評持續產生高績效的關鍵行為，而素質模型更側重于對發展潛力的測評。因此，在招聘和職業發展通道選擇的時候，基于素質模型的測評更加適用，而針對企業內部各類人才培養和發展的時候，任職資格就顯示出更強大的指導作用，因為它可以通過改變員工的工作行為來促進員工實際能力的提升并最終導致員工績效的持續改進。
由于素質模型和任職資格兩者既有聯系又有區別，導致很多企業管理者們在認識方面存在誤區，特別是針對不同應用場合時的選擇。因此，現代的任職資格管理——員工能力發展管理，更側重于將傳統的素質模型的評價標準與工作行為的評價標準融為一體，最普遍的做法就是以4-6項關鍵底層素質作為能力評價的門檻條件，再將5-10項核心工作技能作為最終的評價標準，這樣就將職業發展通道選擇與員工職業發展二者很好地結合在一起。
國內不少企業通過咨詢公司或依靠自身的力量建立起了素質模型，但實際效果卻并不理想。華為也曾經在1996年建立了素質模型，但發現應用效果并不佳，從而轉向建立、推行任職資格體系。
1997年，華為副總裁孫亞芳到英國進行了半年的考察學習，了解NVQ的理論體系和實踐成果。1998年，華為開始引入任職資格管理體系，最早先從秘書任職資格建立開始，逐步設計和完善研發，銷售等其他類職業發展通道的任職資格標準。經過5年持續不斷的投入和努力，華為取得了巨大的成功，任職資格管理體系幫助公司培養出一批又一批的優秀人才，提高了公司員工的整體職業化水平。如果要說華為的人力資源管理體系有別于國內其他企業，或者說有特色的地方，那就是任職資格體系。華為任職資格體系推行的成功，帶動起國內其他各行各業的企業開始建立和實施任職資格體系，例如TCL、用友等國大量企業，他們都在推行當中獲益匪淺。
既然任職資格是企業員工能力發展與評價的科學體系，那么它具體都包含哪些內容，如何根據企業實際情況進行設計和構建？又如何進行認證，應用認證結果呢？它和人力資源其他模塊如何對接，如何產生最大的應用價值，下期接著和大家進行分享。
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