（1）人力資源動態思維
動態思維就是以不斷變化著的思維去把握生生不息的客觀事物。它與用固定、靜止的觀點看待事物的靜止思維相對立。
動態思維的“動”不僅表現在空間上的橫向流動，還可以表現在時間上現在追索到過去，從現在預測到將來的縱向流動，服從現在追索到過去的思維活動，叫作“后向思維”。而從現在向未來流動的思維，則稱為“超前思維”。古人云：授人以魚，只供一飯之需；教人以漁，則終生受用無窮。掌握動態思維方式正是應用于人力資源動態管理的出發點。
（2）人力資源動態管理
企業內外部環境是處在不斷變化的過程中，“四大工作流”狀態，其核心表現正是人的活動流。因此，企業必須考慮對人力資源的流動進行管理，包括對人力資源的流入、流出和組織內的流動進行管理。從而，對內外部環境的變化作出恰當的反應。
所謂動態管理就是過程管理，這正是人力資源動態診斷的著陸點。其動態過程、問題與管理：
●思想認識的問題 → 觀念思維轉變
●綜合素質的問題 → 水平培訓提高
●管理配合的問題 → 協作減少內耗
●持續改善的問題 → 動力有效激活
●內外滿意的問題 → 忠誠達成愿望
（3）人力資源流入管理
對一個企業來說，招聘決策是人力資源獲得的第一步，對人力構成以及所招聘的人員是否符合目前需要；是否與企業的文化氛圍相適應產生直接的影響。
企業是通過招聘適合人力作配置。在進行招聘之前，企業先制訂人力招聘計
劃，了解企業所需要的工作申請人的類型和數量，然后通過工作分析和職位說明；了解企業所需要的入職條件和申請人的個人特點。應聘者在征召到工作申請人之后，企業要通過面試或測試等方法對進行選拔，最后決定最終錄用人員。
企業的招聘與配置是“把關口”，這是由招聘的重要性決定的。招聘可以為企業獲得符合需要的人才來達到戰略目標，同時，招聘還對企業未來的離職率和補缺員工的比例具有重要的影響。在企業發展初期，員工在最初的離職主要原因上企業未能達到員工最初的期望，而這與招聘過程有重要關系。應注意在招聘過程中應聘者對組織的現實情況的客觀咨詢和交流，有助于雙方的共識和雙向選擇，避免在入職后，對企業失望而離職。也是企業如何有效減少和控制人力重置成本的問題。
（4）人力資源流出管理
對一個企業來說，人力資源流出主要通過合同期滿、解聘以及員工自動辭職三種方式來進行。一個企業可能通過提前合同期滿不續約和解雇兩種方式來減少工資負擔而人力資源的流出，從而能夠迅速加自己的綜合能力。或由于市場環境的變化訂單減少而減員。
在這種情況下，企業將面臨著一個平衡管理問題，那就是如何平衡員工對在職“安全”的需要與企業削減人員以降低成本，實現人事更新的需要與如何確保過程管理員工進出的相對平衡，保證質與量及人力已開發的成本問題。
（5）人力資源的流動比率
通過企業內人力資源的流入和流出，企業可以維持員工隊伍的新陳代謝，以保持企業組織的效率與活力。為了衡量一個企業資源的變動狀況，考察一個企業與其員工隊伍是否穩定；在這里引入人力資源的流動比率審核指標。時段過程人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率：
●人力資源新進率
人力資源的新進率是由新進人員的數量除以在冊平均人數然后再乖以100%。公式是：
新進人數=新進人數X100%/在冊平均人數，新進人員是指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。
●人力資源離職率
離職是在某一時間內的離職人數，除以在冊平均人數的月初月未平均人數然后再乖以100%。
公式是：
月度離職率=本月中員工離職人數X100%/本月中在冊平均人數，在計算出月度離職率以后，再乖以12就可以得到年度的離職率。
離職是指辭職辭退、自動離職人數。在冊上的平均人數是月初人數加月末人數除以2，離職率一般在3%-5%適中。
●人力資源流動率
補充人數除以在冊平均人數就是凈人力資源流動率。補充人數是指補充離職人員所新招的人數。
公式是：
凈流動率=補充人數X100%/在冊平均人數
通過人力資源流動率可以測量企業內部員工的穩定性的程度。當一個企業流動率過大，說明企業內部的管理層和員工的關系出現了問題，導致企業生產率下降，從而招工培訓成本，而流動率過小，又不利于保持企業的活力
（6）人力資源內部流動管理
在新員工進入崗位后，（通常是指已完成試用期轉正的員工）與在冊員工通過一定工作時間的組織考核便進入人事管理異動范圍，通過調動、晉升或降級等方式；在企業內部進行流動。其功能作用：
其一，以企業發展的需要產生更大上升力，開通內招聘渠道可以降低人力成本；
其二，使員工個人的能力得到有效發揮，進而提高工作業績；
其三，可產生標榜作用，鞭策和激勵后進者。
但應注意人力資源流動的速率：即員工從一個工作換到另一個工作的速度，在動態管理中，應注意把握水平調動和垂直晉升所帶來的崗位補員的得與失——主要是考慮培訓和調動的成本因素。
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