和所有的交換一樣，發(fā)生在企業(yè)和員工之間、就勞動力和薪酬所進(jìn)行的交換也要遵循經(jīng)濟學(xué)中最基本的規(guī)律：雙方都想在提供最小投入的情況下從對方獲得最大的產(chǎn)出。具體到企業(yè)方面，當(dāng)它從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，它在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升；因此，在企業(yè)勞動力成本的變動過程中，一定會出現(xiàn)這樣一點，在該點能夠滿足這樣一個條件，即企業(yè)的邊際勞動力成本等于它所獲得的邊際勞動力收益，即達(dá)到所謂的均衡狀態(tài)；而薪酬預(yù)算最為重要的目標(biāo)就在于找到這一均衡點，以實現(xiàn)勞動力成本和企業(yè)收益之間的平衡，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)。
1、薪酬分配應(yīng)有利于增強企業(yè)的核心能力
由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認(rèn)可，通過適當(dāng)?shù)膬r值分配形式來培育和強化核心能力。
2、薪酬策略適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬策略的重要性。薪酬策略，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。
3、薪酬制度應(yīng)遵循公平有效和合法性原則
薪酬管理對于幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，這主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)。同時，在制度上給予規(guī)范化和明確化
（1）所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬狀況、與企業(yè)內(nèi)部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結(jié)果。
（2）所謂有效性，是指薪酬系統(tǒng)在大多程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。這種經(jīng)營目標(biāo)并不僅僅包括利潤率、銷售額等方面的財務(wù)指標(biāo)，還包括客戶服務(wù)水平、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)隊建設(shè)以及組織和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力等方面的一些定性指標(biāo)的達(dá)成情況。
（3）所謂合法性，是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定，從通行情況來看，與薪酬有關(guān)的法律主要包括最低工資立法、同工同酬立法或反歧視立法等等。然而不僅在這三大目標(biāo)之間有時會存在一些內(nèi)在的沖突，即使是在公平性這一目標(biāo)上，企業(yè)往往也處于兩難境地。比如說，員工對于薪酬公平性的一個重要判斷基礎(chǔ)是本人的薪酬水平與其他同類企業(yè)中同類人員之間的薪酬對比狀況，其他條件相同的情況下，本企業(yè)的薪酬水平越高，員工的公平感就會越強。
但是，企業(yè)的薪酬水平如果過高，又會對企業(yè)形成成本壓力，對企業(yè)的利潤產(chǎn)生不利影響，從而在薪酬的公平性和有效性之間產(chǎn)生了矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之間有時也會產(chǎn)生類似的沖突。即企業(yè)有時在不守法的情況下會有利于增加收益，比如不遵守最低工資立法的規(guī)定給工人支付低工資。
因此，企業(yè)在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標(biāo)之間找到平衡。
4、薪酬管理應(yīng)具備的人本化特性
僅就薪酬的公平性本身而言，就是一個非常復(fù)雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個公平性的問題，而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。
管理學(xué)中的公平概念：人們往往是通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平性程度。即一個人會把他所認(rèn)為的個人所獲收益(例如薪資、福利、工作條件等)與他所認(rèn)為的個人投入(例如努力、能力和經(jīng)驗等)兩者之比同作為參照的期他人的同一比率來進(jìn)行比較，并以此為依據(jù)來判斷自己是否得到公平對待。
（1）員工的三種反響
就薪酬問題而言，員工常常是通過與其他人的對比來評價自己所獲得的薪酬，即使管理層或者其他同事認(rèn)為某位員工所得到的薪酬水平已經(jīng)相當(dāng)不錯了，但是作為當(dāng)事人的員工卻并不一定持同樣的看法。這是因為員工本人所掌握的信息或者所做的比較與企業(yè)的管理層或者其他的同事可能是不一樣的。一旦員工認(rèn)為自己在薪酬方面受到了不公平對待，那么他或她通常會采取以下三種方法來力圖恢復(fù)公平或者是找到心理平衡：
一是減少個人的投入，比如不再那么賣力地工作，而是消極怠工；
二是以不正當(dāng)?shù)氖侄蝸碓黾觽€人的工作收益，比如偷竊公司財物或者是出賣公司秘密或其他信息來牟利；
三是從心理到身體都試圖遠(yuǎn)離自己認(rèn)為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同自己認(rèn)為所獲報酬過高的其他同事共事或合作或者是直接離開企業(yè)。由于員工試圖恢復(fù)公平的上述三種努力很可能會對企業(yè)構(gòu)成損害，因此，薪酬公平性的問題必須引起企業(yè)的高度重視。
（2）三種方式的比較
如果將員工對于薪酬公平性的評價進(jìn)行細(xì)分，我們不難發(fā)現(xiàn)，一個組織中的員工都會對于薪酬做以下三種方式的比較。
第一，薪酬的外部公平性或者是外部競爭性。這種比較體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。由于這種比較的結(jié)果常常會影響到求職者是否選擇到某家企業(yè)去工作或者是影響企業(yè)中現(xiàn)有的員工是否會做出跳槽的決策，所以，一般情況下，企業(yè)往往都會注意借助市場薪酬調(diào)查來避免員工產(chǎn)生的外部不公平感。
第二，薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對比問題。在企業(yè)采用職位薪酬體系(即主要以職位本身的價值來確定員工基本薪酬的薪酬體系)的情況下，員工們常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位(可能屬于不同的技能類別或不同的部門)以及等級更高的職位上的人所獲得的薪酬加以對比，從而通過這種對比來判斷企業(yè)對本人所從事的工作所支付的薪酬是否公平合理。員工經(jīng)過這種比較所得出的結(jié)論不僅會影響到他們的總體工作態(tài)度，是否愿意被調(diào)換到企業(yè)內(nèi)部的其他職位上去，是否愿意接受晉升，同時還會影響到在不同的工作、不同的職能領(lǐng)域以及不同的生產(chǎn)班組中工作的員工之間的合作傾向以及他們對企業(yè)的組織承諾度。在實踐中，企業(yè)往往通過工作評價來強化員工對于薪酬內(nèi)部公平性的認(rèn)可。
第三，績效報酬的公平性。員工們還會同那些在同一企業(yè)中與他們干同樣工作的其他人進(jìn)行薪酬的內(nèi)部公平性比較。這種比較主要體現(xiàn)在員工是否認(rèn)為盡管自己所作的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優(yōu)秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的薪酬差距，企業(yè)通常用績效加薪以績效獎勵的方式來體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)以及不同的個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的差異性。
薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對于企業(yè)薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬決策方式以及薪酬保密的政策往往導(dǎo)致員工對于企業(yè)薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工的溝通所作出的薪酬決策以及由此而制定的薪酬制度則往往導(dǎo)致員工對企業(yè)薪酬公平性的認(rèn)同，接受起來更為容易，并且薪酬系統(tǒng)的有效性也會相應(yīng)提高。
二八原則根據(jù)價值創(chuàng)造的規(guī)律性，在一個企業(yè)中20％的人創(chuàng)造了80％的價值，因此在價值分配中，一定要弄清楚對于本企業(yè)來說哪些人是屬于這20％，這些人對于企業(yè)核心競爭力有直接的影響。
分層分類原則客觀、公正的分配必須建立在客觀公正的評價基礎(chǔ)之上。由于企業(yè)中各層各類人員分別扮演不同角色，其貢獻(xiàn)性質(zhì)與形式也不一樣，為了保證激勵的有效性，必須對不同人員采取不同的分配形式，設(shè)置不同的分配權(quán)重。
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