寫這篇文章的過程中，我非常強烈地感受到，這不僅是老板的問題，更是企業里很多管理者以及骨干員工的大問題。大部分企業中最重要的人，往往不是在做最重要的事情 - 那些還沒有人做過，因此可能不容易實現，但一旦做出來能夠讓效果提高十倍的事情 -，反而在做大量的效率不高的，重復的，最多可以稱得上是改進的事情。
令人費解的是，當你非常明確地告訴一個人他應該把手頭的相對無效的工作放下，做重要事情的時候，他會告訴你很多理由為什么不能改變目前的做法：
“我不是不想這么做，但我們需要時間來規劃這件事情。”通常，“規劃”的結果是大家都漸漸忘了原來要做什么，或者當相應的結果拿出來時市場已經時過境遷，或者競爭對手已經走在前面了。規劃通常是創新的敵人，你能規劃的，僅僅是創新成功后的復制。
“我不是不想這么做，但我手頭還有太多的活要做，沒有時間做新的事情。”通常我們手中的活是重復的事情。而過去的經驗已經表明，這樣的重復工作是沒有太好效果的，要不然大家也不會想辦法做新的事情了。做重復事情花費的時間一部分，通常就夠用來嘗試新事情了。
“我不是不想這么做，但我要做的事情要其他部門配合，我問過了，其他部門不能及時配合，所以這個事情只能往后拖。”通常這類人不認為積極影響其他部門配合自己完成對公司極為重要的事情是自己的事情，而是選擇“理解”別人的時間安排，做老好人。如果你是主動的，上司又支持你的新事情，部門配合的問題是可以解決的。
我發現一個企業里有三類人：創造者，優化者和執行者。創造者為公司找到成倍提高效率的辦法，優化者只是把這些做法加以改進，而執行者則只知道按上面的要求去做。這三類人對公司的貢獻是非常不同的。如果執行者對公司的貢獻是1，優化者對公司的貢獻則是在1的基礎上提高一些百分比，創造者卻能讓1變成3，5甚至是10。
作為管理者，我們的任務是知人善用，讓擅長創造的人去創造，擅長優化的人去優化，擅長執行的人去執行。我們可能犯的一個大錯誤是讓只會執行的人去做創造性的工作。如果你發現問題出現在這個上面，要及時地調整你的組織結構，崗位設置及人員配置。
而對一個員工來說，我的忠告是要盡量讓自己從一個執行者成長為優化者，最終成長為一個創造者。對任何公司來說，創造者的價值都更大。如果你想得到上司的青睞，職場上的晉升，薪酬的提高，最好的辦法是學會為公司做創造性的，讓效率倍增的工作，而不是天天一成不變地重復做你很舒適，很熟悉的工作，或一些小打小鬧的優化工作，更不是不是熬年頭，搞關系，抱怨上司。當你的上司告訴你可以嘗試的新方向的時候，你應該積極地接受和積極地嘗試，而不是用我上面例子中的話告訴你的上司為什么你不能做，或者為什么還需要半年的時間才能開始做。
為了自身的成長，請學會放棄對新事情的恐懼。
為了自身的成長，請不要掉入完美主義的陷阱。
做到這些的方法，就是讓自己學會先創造，再改造。
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