公司的會(huì)議上，大家一起分析為什么業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有完成。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理說：“要完成任務(wù)，我們需要支持部門的配合。但我們沒有得到應(yīng)有的配合和資源，所以我們無法按時(shí)完成公司的目標(biāo)。”

    聽到這里，老總用嚴(yán)厲的聲音批評(píng)支持部門經(jīng)理：“你們是干什么的？為什么不按時(shí)交給業(yè)務(wù)部門他們需要的東西？”支持部門的經(jīng)理委屈地說：“我們部門成立的時(shí)候，您布置給我們的任務(wù)不是這個(gè)啊。你要我們做的我們都做到了啊。再說業(yè)務(wù)部門要的東西我們今天是第一次聽到。我們之前也想過他們可能需要，考慮過是否應(yīng)該幫他們，但覺得那樣有越權(quán)的嫌疑，也就沒有做。您作為老總，應(yīng)該清楚地告訴我們要做什么。”

    這是企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的一幕，那就是崗位職責(zé)定義不清加上溝通不暢，讓本來可以做好的事情沒有做好，而部門之間相互推卸責(zé)任，讓公司的氛圍從相互信任變成了相互不信任。這里面自然老總有責(zé)任。部門經(jīng)理說的沒錯(cuò)，老總沒有把事情理清楚，也沒有把相關(guān)部門的責(zé)任和權(quán)限界定清楚，以至于公司里出現(xiàn)了沒有人管的地帶，影響了業(yè)務(wù)。

    但業(yè)務(wù)部門和支持部門經(jīng)理對(duì)不好的結(jié)果就沒有責(zé)任了嗎？他們“坐等老板明示”的態(tài)度就是正確的嗎？顯然不是。如果業(yè)務(wù)部門或者支持部門的經(jīng)理看到問題后能夠及時(shí)相互溝通，也許他們自己就把問題解決了。即便退一步，如果兩個(gè)部門的溝通達(dá)不成一致，兩個(gè)部門把問題升級(jí)到老總那里，三方一起也一定能找出一個(gè)解決辦法。

    為什么很多管理者在實(shí)際工作中不走上文提到的這顯而易見的兩步把問題解決掉，而是坐等上級(jí)的指示？我認(rèn)為是很多經(jīng)理還沒有學(xué)會(huì)經(jīng)理應(yīng)有的大局觀。大局觀是什么？就是跳出自己的部門，跳出自己的部門利益，站在公司整體的角度考慮問題。經(jīng)理可以不是總經(jīng)理，但一定要能以總經(jīng)理的方式思維，那就是從全局，從公司，從解決問題的角度，而不是從局部，從部門，分段考慮。只有這樣，問題才能得到合理的解決。

    為公司解決問題，而不是固守自己的崗位才是一個(gè)經(jīng)理的真正責(zé)任。每個(gè)人都有自己的崗位。在快速發(fā)展的企業(yè)，崗位設(shè)置通常是不清楚并且經(jīng)常變動(dòng)的。這個(gè)過程中老總不是萬能的，經(jīng)理不能等待他洞察一切發(fā)起改變。經(jīng)理不應(yīng)該等待老板發(fā)問，而應(yīng)該主動(dòng)行動(dòng)。一個(gè)經(jīng)理僅僅在確定的崗位職責(zé)上做到位是不夠的，他應(yīng)該在需要的地方補(bǔ)位，甚至有時(shí)越位，幫助老總把事情做成，把問題解決。如果老總授權(quán)不夠，他應(yīng)該要權(quán)；如果對(duì)解決問題有幫助，他可以在知會(huì)老總的前提下越權(quán)。

    這樣的人，才是有全局觀的人。這樣的人，才是積極主動(dòng)的人。這樣的人，才是有行動(dòng)力的人。這樣的人，才是未來能為公司挑大梁的人。