做老板的不易之處有三：一是老板沒有人管；二是老板沒有人教；三是老板應該做的事情隨時間變化而變化，但沒有人會提醒我們。

老板沒有人管是顯而易見的。公司任何一個部門的任何一個員工都會有上司。如果員工做得不好，就會有人說他、懲罰他；如果他做得好，就會有人夸他、獎勵他。但是老板除了在家里有老婆管著之外，在公司里完全是一個說一不二的人，所以是一個沒有人管的角色。因為沒有人管，老板可以為所欲為。當他做錯了事的時候，不會有人站出來告訴他；當他做對了事的時候，最多也只能自己給自己一個獎賞。

老板沒有人教，這一點也是顯而易見的。全中國大概有三四千萬個企業，如果按一個企業有1~2個老板（創始人）來算，那么整個中國就有五六千萬個老板。但是對于這么龐大的一個群體，卻沒有任何系統的、關于如何做老板的知識的傳授。而大學里MBA的教育，也僅僅是在為大企業培養一些管理者，而且我們都知道這樣的教育也往往是不實用的。

但做老板的最難之處，在于老板的角色是飄移不定的，是隨著時間而不斷變化的。

很多男人對自己的老婆有著不切實際的期望。他們希望在社交場所他們的內人像夫人；獨處的時候他們的內人像情人；在家的時候他們的內人像仆人。同樣，我們對老板也抱有幾乎無法完成的期望：他既應是一個能征善戰的將軍，又應是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享福……

做個好老板真正的困難，是了解企業規模不同時他要做的事情是不一樣的。而這樣的經驗是不可逆轉的。換句話說，只有當一個人經歷過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規律；而當他正在經歷這些事情的時候，他其實是不知道這其中的問題的。

所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經驗中學習。比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認為小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“勢”。這樣的總結對我們做老板的是有一定的指導意義的。的確，當我們的企業很小的時候，我們事無巨細，需要親力親為把每一件事都給做好；而當我們的企業有一定的規模的時候，我們需要關注的是市場的全貌；當我們企業的規模再上一個臺階的時候，我們就要考慮去影響整個市場的格局，也就是說要“順勢”和“造勢”。

就我個人的理解，一個老板一生中至少要完成下面的四次轉變。

在管理上，一個老板必須學會由管事到管人的轉變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人來實現做事情的目的。企業很小的時候，你是沒有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是當你的企業有一定規模的時候，如果你還在管很多小的事情，那么你的公司是沒有辦法做好的。一個老板是否完成了這樣一個轉變，我們可以通過看他在管事和管人上的時間分配來判斷。

在管理上，一個老板要完成的第二個轉變，是從管人到管規則的轉變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規則，是指為自己的公司和員工制定適合公司的一系列的游戲規則。這其中最重要的就是公司的激勵機制。規則定好了，你就不需要花力氣去盯著每一個具體的員工了。一個老板如果完不成由管人到管規則的轉變，那么他的公司也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。

在經營上，一個老板要做的第一個轉變，是從銷售到營銷的轉變。我們很多的老板都是銷售高手、業務高手出身，我們對銷售有著天然的興趣，它也是我們個人成就感的主要來源。但是當你的企業達到一定規模的時候，你就必須放下具體的銷售工作，轉而梳理自己公司的營銷，這其中包括非常重要的產品定義和產品開發活動。一個老板，如果一直舍不得放下銷售和沖鋒陷陣的感覺，那么他的企業也就不會由一個小企業變成一個中型企業。

在經營上的第二個轉變，就是從營銷到戰略的轉變。所謂戰略，是指企業的整體，是指企業做出的重大的決定——做什么和不做什么。只有當一個老板完成了從具體的營銷到戰略的轉變，他的企業才有可能從一個中小型企業成長為一個大企業。