一、精益管理的背景

 日本制造業在七、八十年代的崛起和美國MIT在1990年關于日本精益生產的調查報告給德國人很大的震動。在該報告中，將包括德國在內的歐美汽車工業中所采用的生產方式稱為“大量生產方式”，與大量生產方式對立的是單件生產方式。報告認為日本的汽車工業綜合了“單件生產方式”和“大量生產方式”的優點， Womack等人將其取名為“精益生產方式”。

“精益生產方式”概念的出現在世界范圍內掀起了一股研究先進制造系統模式的浪潮。如圖1所示。

圖1 先進制造系統模式的研究情況

 德國在精益生產方式的基礎上進一步提出了分形企業和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整個企業的所有活動都必須面向用戶，其原理如圖2所示。精益管理，精益生產和團隊工作的關系如圖3所示。

圖2 精益管理的原理 [Widemann， 1996]

圖3 精益管理，精益生產和團隊工作 [Widemann， 1996]

 二、精益管理的基本戰略精益管理的基本戰略是：

 1、拓寬解決問題的能力

 解決問題的能力包括對問題的認識和分析能力，以及解決問題方法的設計和實施能力。應盡可能將所有職工結合在連續改善過程中。

 2、減少系統的復雜性

 產品、層次型組織結構和過程的復雜性不僅使企業的管理和發展變得困難，而且使生產經營成本增加。減少復雜性首先要找出產生復雜性的原因。引起復雜性的原因有：

 · 企業成果的復雜性和用戶要求的復雜性；

 · 企業規模；

 · 未來市場環境的不確定性和動態性；

 · 按功能分解的組織結構。

 減少復雜性的方法如下：

 · 按生產流程進行管理；

 · 優化車間布置；

 · 建立與供應商的伙伴關系；

 · 與生產同步的采購；

 · 減少產品品種的多樣化；

 · 減少加工深度。

 圖4為產品的模塊化和標準化與減少企業復雜度、提高企業反應能力和競爭能力的關系。

 圖4 產品的模塊化、標準化與減少企業復雜度、提高企業的反應能力和競爭能力的關系 [Widemann， 1996]

 3、合適的領導和控制原則

 精益管理中的新的組織結構形式以及面向職工的原則要求領導方式的相應改變，要求將任務的責權和管理下放給承擔任務的職工。

 三、精益管理的導入準則

 精益管理的導入準則如下：

 1、避免無效勞動和浪費

 避免無效勞動和浪費的關鍵是區分創造價值的活動和不創造價值的活動以及浪費。所謂創造價值的活動是：用戶準備付費的活動，提高產品價值的活動。

 2、建立精益組織結構

 從矩陣結構變化到集成的面向過程的團隊組織，這樣可以減少合作費用和多重管理的費用。

 3、標準化的導入

 采用標準化可以減少管理費用，提高過程質量。同時需要對標準化不斷進行完善，以適應不斷變化環境的需要。

 4、面向過程的控制

 面向過程的控制將時間、成本和質量等目標統一考慮。面向過程的控制不僅強調對企業外部的用戶負責，也強調對企業內部的用戶負責。

 四、精益管理的基本方法精益管理的基本方法是：

 1、預防型的質量控制

 質量保證不再作為一個專業崗位，而是職工本職工作的一部分。預防型的質量控制要求盡早排除產品和過程中的潛在缺陷源。

 2、價值創造鏈的集成

 價值創造鏈的集成包括：

 · 組織的集成：減少產品的加工深度，減少供應商的數量；

 · 過程的集成：面向制造或裝配的設計，全面質量管理；

 · 時間的集成：活動的并行（只有各個活動是獨立的，才能并行展開）。

 3、模塊化的組織結構

 模塊化的組織結構包括兩方面的概念：

 · 生產單元：這是一種自治的小組織單元。Widemann對德國的20家企業的調查表明，74％的企業已建有這種單元；

 · 減少企業的層次：這20家企業中有21％的企業多于三層，58％的企業為三層結構，21％的企業為兩層結構。

 4、團隊工作

 團隊工作的基礎是：

 · 職工的素質；

 · 下放計劃功能和控制功能；

 · 責任和權利的統一。

 引入團隊工作的目的是：

 · 通過賦予小控制圈以更多的責任，可以顯著提高產品質量；

 · 加強團隊內和團隊間的相互支持；

 · 對職工進行專業知識的教育，發揮他們的創造能力和解決問題的潛力；

 · 通過拓寬工作內容，擴大責權范圍和提高對工作的滿意度；

 · 減少橫向的部門分割，改善工作流。

 5、反求工程

 為了在整體上把握整個價值創造環節和充分滿足用戶的需要，應該采用一種適應市場以及產品、生產和后勤管理特點的方法。反求工程從結果、從用戶和市場出發，進行生產計劃安排。因此需要對目標成本，目標交貨期和目標質量三個因素進行協調和控制。支持反求工程的組織是面向過程的組織。反求工程要求：

 · 計劃人員必須將整個產品增值過程作為單一系統來考察；

 · 將解決用戶的問題和進行生產和后勤方面的轉換作為企業重組的前提；

 · 要不斷地改善生產和后勤系統，提高解決問題的能力。這里要注意兩方面的問題：一是接近用戶，以便抓住目標（價格、時間和質量目標）和識別自己的產品在滿足需求方面的作用；二是注重創造價值的過程，以便有效地進行系統改造，提高用戶的滿意度和效率。

 6、相互對話

 通過組織單元間的相互對話，幫助全面提高生產效率和改善信息的交換，消除生產活動中的不協調情況。

 7、可視化的通訊

 可視化的通訊和信息交流的作用有：

 · 在出現擾動的情況下，幫助有效地解決問題；

 · 改善質量；

 · 改善信息和通訊的關系；

 · 團隊的共同思考和行動；

 · 提高柔性；

 · 拓寬職工的處理問題的空間；

 · 提高職工的積極性；

 · 使工作流變得透明。

 可視化通訊和信息交流的工具除了信息板外，還有掛圖、布告、小冊子、實物模型和電影等。

 在制造系統中，時間、質量和成本是三個不同的優化目標。但在傳統的制造系統中，這三者的很難同時優化，質量改善，則成本提高；周期縮短，則成本提高，質量下降。所以，時間、質量和成本構成了一個“神秘三角”。通過精益管理可使“神秘三角”解耦，即三者可以同時得到優化，如圖5所示。

 圖5 “神秘的三角”的解耦 [Bullinger/Baumann， 1993]

 五、精益管理與成組技術

 從上面的介紹中，可以看到精益管理中有許多方法與成組技術相似的。如：按生產流程分解；車間布置優化；減少產品品種的多樣化；通過產品的模塊化、標準化來減少企業復雜度、提高企業的反應能力和競爭能力等。精益管理中的面向過程的團隊組織也與成組單元相似。

 當然，精益管理的思想比成組技術的內涵要寬，范圍要廣。制造系統是一個人、技術和組織的集合體，制造系統的優化只有從系統整體考慮，才能取得較好的效果。我國的成組技術的實踐也證明了這一點。