已經習慣了世界第一、行業第一稱號的中集集團，似乎很難習慣中集與世界使用“精益生產”原則的制造業差距二、三十年的結論；更難以令人接受的是我們窮盡才智改進工藝、使單班產量一再成倍提高的結果，是尚有近55%的時間在做無效的行走和等待工作；我們這個在行業惡性競爭中走出來的強者、一個把成本做到極限、把鋼材利用率做到100%的優秀企業，中短期內竟還有3億元的利益改進空間。這一切似乎聳人聽聞，但這一切又是無法回避的事實，這一切是一個叫麥肯錫的公司以“精益生產”原則僅用一天時間對中集集團做出的無情的結論。 

         我們驚訝于麥肯錫的效率，驚訝于麥肯錫的實力，我們驚訝于眼前的結論，我們甚至驚訝于麥肯錫早已預見到了我們的驚訝。在對南方中集的診斷報告中，麥肯錫提到棗“需要變革管理方法來使人們從最初的震驚中清醒轉為接受與恢復”。變革已不可回避，面對麥肯錫的分析，我們在本能的震驚之后，更應該理性的看待現實，策劃變革的方法，實現“精益生產”。在報告中，麥肯錫對什么是“精益生產”、如何組織實施和評估“精益生產”，都已經做出了準確的定義和提供了操作性極強的指導方法，但同時，也以豐富的經驗提醒我們在實踐中可能會遇到的人為抵觸情緒和反作用力，我們認為對這種情緒和反作用力調整和緩解處理，會對我們實踐“精益生產”起到方向性的影響，將直接決定“精益生產”是走向生產效益的恢復提高還是滑入實踐絕望的放棄。 

         與多數新生事物的發展規律一樣，任何理念和行動的變革開始幾乎都將受到傳統習慣的否定，造成一定的混亂和痛苦。麥肯錫的資料顯示，通用、摩托羅拉、美國鋁業等世界級企業在啟動“精益生產”的變革前期階段，都呈現出投入成本高于利潤回報的局面，而且都經過了幾年的磨合才形成新的習慣，“精益生產”的始作俑者棗日本豐田公司，更是經過了35年的實踐才形成體系。顯然，按照常規的邏輯去實踐變革，無法回避和縮短消極抵制的混亂過程，麥肯錫的報告中甚至提到了“憤怒、恐懼、傷心”等一系列沉重的情感。那么，有沒有一種可以縮短混亂過程的邏輯方法？怎樣應用這種邏輯方法去指導我們的實施？將是我們對“精益生產”理念把握的關鍵。 此時，我們注意到我們在接受新概念和事物的時候似乎有一個誤區，總是不自覺的把自己放在新事物的對立面去看待問題，這樣，從我們的思維定勢上就已經與新事物對立起來，從而影響到人們的情緒和行為是反向的。 

         這里，我們要感謝南斯拉夫人米盧先生，不僅感謝他率領中國足球隊首次沖入世界杯，更應感謝他帶給中國足球一個重要的理念沖擊棗“享受足球”。于是，我們不妨引用這種邏輯來把握我們對待“精益生產”的態度，用享受“精益生產”代替接受“精益生產”，這樣轉換邏輯的好處在于我們的觀念一下子從被動轉為主動，使一切都變得容易理解起來：挑戰變為支持，抵制化為需要，實施前的動員轉為自覺自愿，我們落后意味著改善空間的廣闊，后進的優勢是可以免除實驗的代價而直接獲得先進的技術，這一切微妙的變化完全是因為我們換了一個角度思考問題，就象“精益原則”是把傳統的推動生產轉為拉動生產一樣。一個觀念的誕生即可引發一系列的利益生成，因此，面對眾多需要變革的困難，我們可以縮短甚至不需要從傷痛中恢復的時間，而直接快捷地去享受“精益生產”。 

         上面的體會好象也可以用于總結當初西餐在中國推廣時的窘境。中國人不喜歡吃西餐的原因，除了口味、腸胃的習慣相左以外，恐怕還有情緒和文化上地不屑一顧。如果我們強調西餐的營養也是一種時令進補的話，再吃起來想必會受用得多。更何況“精益生產”的實踐原本即是東方口味，又經過西方人的提煉加工形成理論支持，著實是一道中西合璧、營養精良的進補大餐，我們沒有理由不去享受。中短期內整個集團幾億元的利益驅動，我們沒有理由不去享受。基于“5S”的現場運作前景是潔凈輕松的環境，簡單高效的管理，工作已經變為一種享受。