美國制造業承受削減成本的壓力，其特別關鍵的是，公司面對來自如中國等低勞動力成本國家的競爭。為了抗爭，許多制造廠家開始轉包產品。一些公司在中國建立自己的制造工廠，以控制公司的運作和保護公司的技術訣竅。

在中國的工廠中精益制造并不普遍，低的勞動力成本的降低使勞動力成本不能明顯地影響產品的總成本。雖然，精益制造帶來的好處不能簡單地與執行低勞動力成本帶來的好處相提并論，但是精益制造可以在以下幾方面為公司帶來利益，例如降低總的運行時間、訂貨的導入時間、庫存成本、廢品成本與資本裝備的投資，以及改進質量。為此，中美合資公司的工程師小組在香港以外的制造工廠實施幾種精益活動，提升生產率和降低總成本。

實施的變革
首先，我們與公司的財務主管（CFO，thechieffinancialofficer）一起分析成本，包括物料成本、勞動成本、間接管理費用和庫存價值各方面。這一分析是以80/20規則為基礎的，即20%的項目/因素可以貢獻80%的成本。我們還辨識原材料、WIP與最終貨物的庫存。
第二，我們對幾個車間進行了可視化的布局、庫存、直接勞動的效率與機器狀況的改造。我們的中心是降低庫存成本。這個項目可增加運作的現金流，它意味必須更加精益和更高效的運作。目標之一是利用6σ法（20%的因素）降低庫存成本。我們的策略是：
·為降低這種貨物的庫存，改變從構造存儲到構造訂單的非主要顧客與非標準模式的指令系統。
·為減少過程存儲與縮短導入時間，從批量生產改造成單元制造的生產。
·開發本地供應商或地理位置臨近的供應商，以降低原材料的庫存和改進準時訂貨狀況。

我們建立了突破部門間壁壘的交叉功能小組（Cross-functionalteams）。從銷售、制造、倉庫、采購與財務部門選取小組的成員。CFO與制造小組的領導負責與公司頂層管理溝通。
我們堅持每天召開生產、銷售與庫存會議，建立了說明每周銷售、銷售訂單、生產產出、適時訂貨、錯過銷售日期的原因、原材料庫存與最終貨物數量的9種圖。每次會后我們確立一個目標，建立一個3W（What，Who，When）活動計劃。

銷售戰略
銷售部門試圖盡可能慢地運動庫存。柏拉圖分析對期望貢獻80%利潤的20%顧客做出判斷。這20%顧客中我們希望辨識出他們對我們要求的產品存儲量。對于大量生產模式（build-to-stockmodels）采用Kanban系統。對于其它的訂貨生產模式，要求制作部承諾28-45天交貨期的運行周期。

制造戰略
確立制造職能的遠景
先搞清：顧客對零缺陷的期望是甚么（what）？他們對它要求到何時（when）？他們訂單的量是多少？實施小組的領導是誰（who）？生成多技藝的單元型制造布局、一件流、控制了的庫存和柔性的生產能力。質量是所有生產人員的職責，信息充分地溝通是以每個人維護的可視化系統為基礎的。

實施精益生產與一件流系統的培訓
有兩類培訓水平，第一類是中層經理的培訓，第二層是生產一線的監督者、作業工人和檢驗人員。

建立業績的測量
對于業績的測度，我們的中心是時間、質量與金錢。因此，創造了搜集每天生產情況的卡片，例如排序的輸出、存儲貨物的質量、工作的小時數、加班時間、廢次品的數量等卡片。我們實施每周計算A級項目過程流動的數量，并把數據轉換成一些有重要價值的測量結果，如適時交貨期、運行時間周期、庫存的變換、DPMO（每百萬出錯機會的缺陷數）或單位缺陷率DPU等測度指標。

建立GembaKaizen
在特定的生產線上我們實施Gembakaizen，其目的是把批量生產的生產變換成以下規定階段的制造單元：
·測量變換前的狀況。包括：輸出、作業人數、導入時間、中間庫存量與場所。
·分析生產線的布局，并進行照相與記錄，以供對比用。
·把過程分解為單元任務，完成學習與研究每項任務運行時間的研究和把運行時間分解為手工與機器工作時間。
·實施過程生產能力分析，以找出瓶頸過程和最大產出。
·計算求出基于銷售要求制造每個零部件需要的任務時間。
·分析工作、運行時間與布局，以改進瓶頸過程為中心重新平衡完成每項任務的時間。
·實施變革，精細平衡作業，測量實施結果。

這種kaizen（連續改進）項目使生產率提高了120%，在線的庫存量減少了99%，導入時間降低了50%，壓縮生產占有空間90%。在實施第一次kaizen活動后小組繼續對其它生產線進行kaizen改進活動。

再造制造工程文件的實施程序
當我們降低在線庫存量的同時，使制造過程成為最小化停機時間和缺陷產品的魯棒（穩健）的制造過程。我們幫助制造工程部修正的實施程序為：
·評述記錄資料數據和識別關鍵質量變量的維數與功能。
·實施過程故障模式影響分析（FMEA）減少造成風險的全部故障模式數目100個。
·重新制作指令卡片，包括：可視化的輔助，并把檢測點和操作者個人必須檢測的要求注明在卡片上。
·執行過程能力，確保重復性，創新研究生產率。

建立車間的可視控制圖
把車間全部人員包括進來是非常重要的。我們利用了可視化的顯示，以便每個操作者知道我們的期望和他們如何更好地做。制造邊界干擾對每個制造單元的影響是每個作業工人產出的關鍵。生產線的負責人負責記錄每小時實際產出的缺陷數。
每天走查車間與倉庫并作日志
生產經理與監督者每天都必須走查車間一線，揭示浪費的地方。我們利用過程中間庫存量、過程之間的不確定運輸狀況、工人的工作效率與布置作為測量指標。

采購戰略
如果我們在系統中放置一些無用的東西整個系統就成為無用的了。為了達到短的顧客導入時間，我們必須改進供應的質量與時間。我們把精力集中在降低A級昂貴的原材料庫存的成本上。我們的戰略是，選取基于單件價格的供應率、質量與交貨期、短的導入時間與能夠快速交貨的供應商，發展本地的供應商，并同供應商一起改進他們的質量。

大多數中國的制造商英語講得不好，而且他們采用的標準與美國標準不是同族的。即使他們給你很低的價格，他們的主要問題是質量的一致性。我們花了許多時間與中國和美國的供應商打交道，工程師們為改進供應質量而努力地工作。其相關技術有：

·精確協調及其記錄。辨識關鍵的質量變量維度與功能。
·幫助供應商了解與滿足美國的工程標準，如ASME與AGMA標準。美國公司按照英制單位體系，而中國公司依照公制測量體系工作。
·精確地協調質量控制計劃，采用可靠的檢測儀器或裝備。
·同供應商協調，一起采取一致的測量工具。
·教會他們提出正確的報告，利用控制活動、短期的正確活動和長期的預防活動。

結果
經過7個月的工作，我們取得的結果是：革新了50%裝配生產線，使它們從批量生產變成單元生產；降低了50%的生產線庫存，總庫存成本減少了750000美元；生產率從20%提升到120%。獲得的其它好處還有：達到更好的質量、縮短了制造導入時間。將所有的過程分組，監督人員貫徹他們的工作更加容易了。我們還節約了未來發展的投資與土地。
最重要的是，我們看到組織的變化。生產經理與部門監督者連續推動車間的改進，實現了工作效率的提高或壓縮了中間庫存。事實上，這將創造質量。制造工程部門連續改進過程穩定性和制造質量一致性，采購部門連續改進供應的質量。

結論
我們成功地實施了一個制造與工業工程師實施精益制造的中國項目。它增加了中國公司成本的競爭力。精益制造可以在中國應用，如同大多數中國公司采取另外一種方式一樣。