一、培訓：磨刀不誤砍柴工 
    　　今年基地的新進員工入職培訓與以往有很大不同：培訓內容更具針對性，培訓考核更加科學和嚴格，培訓組織更加流程化和規范化，令所有受到培訓的員工對美加的培訓文化留下了深刻的印象。
    
    　　這使我想到了聯想的“人模子”培訓。聯想對于員工培訓可以說是極為重視，并在實踐中摸索出一套獨特的行之有效的方法：“人模子”培訓。“人模子”意思是說聯想要形成一個堅硬的模子，進入聯想的員工必須進到聯想的“模子”里來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀。按照聯想員工“人模子”的基本要求，員工從開始受到“人模子”壓力，到習慣成自然的過程，就是聯想全體員工素質提高的過程。
    
    　　員工培訓與企業發展是同一個方向。有針對性的員工培訓可以用有限的投入獲得最大的收益。這里套用一個古老的比喻就是磨刀不誤砍柴工。斧子利了，效率提高了，還擔心沒有效益？
    
    　　二、總裁要成為首席培訓師
    
    　　走進美加集團聽的第一堂課就是由總裁楊煉先生親自主講的《美加營銷戰略、策略與戰術》，我與來自全國各地的300位美加人認真地聆聽了他精彩的講演，短短的半天時間讓人意猶未盡、回味無窮。老員工們告訴我，他們這已經是第“N”次聽這位“中國音響界十大風云人物”的內部培訓課了。楊總當之無愧是公司的首席培訓師。
    
    　　無獨有偶，聞名世界的美國前GE首席執行官韋爾奇，在擔任CEO的20年里，親自為高級經理們舉辦了280次關于領導力方面的課程培訓。不只是楊煉和韋爾奇，親自倡導和實踐培訓文化的還有海爾總裁張瑞敏、TCL總裁李東生……培訓工作要卓有成效，就必須真正得到最高管理層的重視和支持。如果這種支持不夠有力，那么培訓的作用和影響就要降低。
    
    　　21世紀是知識經濟時代，致力于創建學習型企業的美加集團，在高層的親自推動下，以組織學習的獨有形式，在前進的道路上不斷提速。
    
    　　三、管理者就是培訓者
    
    　　今年5月份，經過系統的培訓與嚴格的考核，美加制造廠有11位部門經理、主管被評為“內部講師”,有3位部長被評為“高級內部講師”。事實證明，內部培訓師培訓更有針對性，彼此熟悉，教與學雙方交流起來也更容易，有利于學習型組織的營造。
    
    　　企業發展決定了我們必須不斷提升團隊的整體素質。公司一直注重內部培訓師隊伍的建設，目前已經建立了一支包括集團旗下的制造廠、各品牌在內的70多人的培訓師隊伍，他們是從美加眾多中高層管理者中通過嚴格的選拔考核脫穎而出的精英。通過這些持證培訓師的努力，為企業發展提供人力資源的質量支持。
    
    　　下一步我們將創造積極的培訓師文化：如成立內部培訓師俱樂部、引進培訓師進階課程等，使更多的管理者晉升為培訓師。
    
    　　另外要加強對培訓師的考核工作，要把培訓次數、培訓效果等量化指標列入考核內容，建立強有力的企業培訓激勵制度。
    
    　　四、積極籌建“培訓學院”
    
    　　國內外成功企業大多建有企業內部培訓學院。世界500強第一名的沃爾瑪很早就成立了用于培訓員工的“沃爾頓學院”，海爾有“海爾大學”、TCL有“TCL培訓學院”、聯想有“聯想管理學院”。
    
    　　在快速的發展過程中，美加不但創造了中國音響市場的奇跡，而且在市場營銷、品牌建設、生產管理等方面積累了豐富的經驗，培養了一大批人才。為適應集團國際化發展戰略的需要，我們正在籌建美加人自己的“培訓學院”。屆時將聘請外部著名職業經理人和內部高層領導擔任學院講師，開展多層次、多形式的培訓工作，最終打造出一支適應集團長期發展需要的人才隊伍。
    
    　　五、做好需求調查
    
    　　為確定培訓需求，就必須進行三個層次的分析：組織分析、工作分析和人員分析。
    
    　　⑴組織分析。組織分析的目的是確定員工培訓在整個組織范圍內的需求。組織分析首先應從組織目標和組織戰略出發，分析人力資源開發的組織需求。為適應集團國際化發展戰略的需要，今后要加強對海外部、技術人員、財務中心等骨干人員的培訓力度。
    
    　　⑵工作分析。工作分析的目的是確定培訓與開發的內容，即讓員工達到令人滿意的工作績效所必須掌握的東西。
    
    　　我們已經對基地各部門、各崗位進行了詳細的崗位分析，目前正在進行員工薪酬與績效考核體系設計，這些工作完成后，我們將對員工培訓需求調查提供相對準確的依據。
    
    　　⑶人員分析。人員分析的目的是確定每一個員工完成所承擔工作任務的好壞。這一層次的需求分析可以由以下公式來定義：
    
    　　理想工作績效-實際工作績效=培訓開發需求
    
    　　實際工作績效與理想工作績效之間的差別可以由培訓和開發來縮小、彌補。
    
    　　六、選好培訓方法
    
    　　不同的培訓方法有不同的成本，同時，對不同的人也有不同的效果。
    
    　　幫助員工獲得提高的最好方法未必是讓他們坐在教室里，接受老師“正規”的培訓。那么，除了“正規”的培訓之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢？
    
    　　⑴獨立式學習
    
    　　獨立式學習就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰性的工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價值很快就會在員工工作中顯露出來。這種學習方式也有利于促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。
    
    　　⑵貼身式學習
    
    　　這種培訓是安排學習者在一段時間內跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，并從中學到一些新技能。這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學識。
    
    　　⑶開放式學習
    
    　　這種學習方法給接受培訓的人以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。
    
    　　⑷參觀式學習
    
    　　6月份，我們組織制造廠、威發電聲60余位中高層管理人員到順德格蘭仕集團參觀學習。我們參觀了總裝車間、展示廳，并且與格蘭仕高層進行了座談、交流，受益匪淺。
    
    　　⑸輪換式學習
    
    　　在某些公司，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉入另一個部門任職，這就是所謂的“工作輪換”。新的崗位，新的職務，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養全能人才。
    
    　　七、做好效果評價工作
    
    　　培訓的效果評價工作可以從三方面進行：
    
    　　⑴后果評價。即如果不實施人力資源開發項目將會有什么后果，屬于反面評價。
    
    　　⑵效果分析。即進行人力資源開發項目后收到了什么樣的效果以及效果的程度如何，屬于收益評價。
    
    　　⑶項目評估。即對開發項目本身進行得如何開展系統分析，最終對項目作出評估，屬于項目整體評價。
    
    　　一般而言，在人力資源開發效果評價中比較常用的幾種方法是：
    
    　　⑴測試比較評價法。人力資源開發項目實施前和結束后分別用難度相同的測試題對受開發者進行測試。
    
    　　⑵工作績效評價法。人力資源開發項目結束后，每隔一段時間(如3-6個月)以書面調查或面談的形式，了解受訓者在工作上取得的成績。
    
    　　⑶工作態度考察評價法。考察受開發者在開發前后工作態度的變化。
    
    　　⑷工作標準對照評價法。通過了解受開發者在工作數量、工作質量、工作態度等方面能否達到工作標準來判定開發工作有無成效。
    
    　　⑸同類員工比較評價法。比較受開發者和未受開發者的工作，以此比較結果對開發工作的成效作出評價。