每一個時代都有英雄，每一個行業都有榜樣，在班組管理這個領域里也涌現出了許許多多的榜樣，撫順石化的“王海班組”、青島港的“許振超班組”、萊蕪鋼鐵的“姜立松班組”……他們是時代進步的強音，是企業發展的領跑。榜樣的力量是巨大的，在他們的帶動下全國各個行業、各個企業紛紛開始行動，赴王海班組、赴許振超班組、赴姜立松班組……進行觀摩、學習，與榜樣們進行面對面的交流和對話，回到自己的企業之后找差距，進行對標改善。表面看來這種對標式的學習是一種快速提升班組管理能力和班組管理效果的方法，但是在現實中卻往往是轟轟烈烈開局，不了了之收場，意愿美好，但結果卻是尷尬的。那為什么會出現這樣的情況呢?又該以什么方式去進行班組建設和班組管理升級呢?
我們以王海班組為例來看標桿學習的問題：首先班組管理是一個系統動作，系統本身是看不到的，我們到標桿班組進行觀摩，能看到的只是系統運作結果的外在體現，也就是形式和結果，而不是系統本身，所以很多企業學了太多的形式，卻沒有達到提升管理的目的，反而增加了很多無謂的成本，比如在2005年全國總工會聯合九部委發起的“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動中，很多企業花大價錢組織企業人員赴先進企業觀摩、學習。回來以后就開始“對標”---給企業里的辦公樓命名，各個科室、班組制作看板，建圖書室……學了一大堆的形式回來，卻沒有搞清楚背后的管理機理是什么，而沒有了系統的支撐，這些形式也注定不會有太長的壽命，整個過程最終成為企業說起來自己心里都沒有底氣的“業績”，現在再去那些“發誓要把創建學習型組堅持到底”的企業看一看，還有幾個能底氣十足的說自己是學習型組織?還有幾個在創建學習型組織?還有幾個在提“學習型組織”這個詞?
所以我們學習先進和典型意圖是好的，但并不是所有的學習都有提升，學習的方法錯了不僅企業得不到提升，還有可能會給企業帶來傷害，所以學習還要講究一個學法，要能夠在別人的優秀中找到背后的機理、模式、流程、管理工具……才有可能把優秀復制過來，這種機理、模式、流程、管理工具的系統學習，即要去參照標桿，還要進行有針對性的學習和訓練，讓每一個班組長在班組管理上知道要做什么，為什么做，怎么做，還要能熟練的做，只有達成這“四做”才有可能在班組管理和建設中形成內在的機制力，才有可能真正意義上完成班組管理升級。
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