多位企業家說過，未來企業最大的競爭優勢就是比對手變得更快。這種創新能力的養成便是核心競爭力的一部分，對企業的長遠發展至關重要。但我們都知道競爭優勢的培養并非一蹴而就，也就是說，知識管理的價值是一個長期體現的過程。
根據長期的咨詢實踐，我們給出操作知識管理工作的幾個原則性建議：
千萬不要從建立知識庫開始知識管理工作。知識庫的建立對員工、對業務開展很難有直接的促進作用。由于企業希望員工為知識庫的建立貢獻更多的知識，知識管理工作往往成為員工的負擔并遭到抵制，從而影響進展。由于知識庫需要管理軟件的支持，因此造成了一種印象，好像知識管理只能成為有足夠財力的企業的專利。
其實所有的企業都應該操作知識管理，但不是通過建立知識庫的方式開始。從服務于目的的角度設計，第一步應該是去關注溝通過程，建立知識傳播、貢獻的工作機制，并配套以激勵機制；第二步是去關注員工，進一步推動存在于員工身上的有價值知識在相關同事間傳播；第三步才是探討是否建立知識庫。如果企業規模不大，或者前兩步工作已經足以實現知識共享、創新的目標，就不需要購買軟件去建立知識庫。
不同部門的知識應該采取不同的管理方式。
即便是一個企業，也不應該采取單一的知識管理方式。比方說客服部門可以建立客戶咨詢數據庫，以不斷積累咨詢經驗。而銷售部門的知識管理主要就應該采取員工以講師身份培訓同事、定期團隊研討、虛擬社區提供正式和非正式溝通平臺等方式進行。試圖建立一個公司整體知識庫的做法就像把勞力士手表、大白菜和臺式機放在一個店面里銷售一樣定位不清，相互產生負面影響。
選擇對公司業務有直接促進價值的部門啟動知識管理。企業不同部門的知識管理工作的價值有大有小，價值實現有快有慢。同樣從服務于目標的角度設計，應該首選一個知識管理會產生最大價值的部門。
比方說，像國美這樣的零售企業，應該選擇店面銷售部門；格蘭仕這樣的制造企業應該選擇生產部門；海信這樣的采取技術先導戰略的企業應首選研發部門；聯想這樣的市場渠道戰略的企業首選渠道部門，等等。從這樣的部門啟動知識管理不僅會有比較快的回報，效果也會明顯，從而為推動員工支持、參與知識管理工作培養起積極、正面的氛圍。
激勵機制的建立是員工貢獻知識的必要條件。有企業抱怨，盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項目，或基于工作流程，或基于業務的虛擬社區，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。
這也怨不得員工。分享知識從來就不是人的本性。如果要員工能夠分享寶貴的、有價值的知識，企業除了建立溝通的平臺——比如基于ＩＴ的工作環境，還要去建立激勵機制。比方說對貢獻知識的行為的直接物質（而非僅僅是精神的）獎勵，與個人職業生涯發展掛鉤的知識貢獻機制，等等。
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