筆者曾經幫助一家規模比較大的呼叫中心進行了2年的班組長EAP（員工心理支援計劃）。該計劃其中一個重要的內容就是，為呼叫中心培育自己內部的心理輔導專員——班組輔導員。當時選拔什么人參加這個計劃，筆者的團隊和呼叫中心的高層領導，進行了人員的甄別，最后在班組長當中，選拔了一批具有輔導潛力（高人際導向、司齡在5年左右，團隊業績屬于中等偏上）的人員來參加。該計劃歷時2年時間，過程中，筆者對呼叫中心班組長員工輔導工具建立、開發和應用有了一些見解，最令人可喜的是，培訓結束后，這批參加的學員也實現了呼叫中心運營發展與員工自我價值實現的平衡結合，為這批班組長向“職業橫向發展”的通道——“一專多能”實施邁進。
呼叫中心的管理層確定了以下幾點組織目標：
1、培訓一大批班組長崗位人員具備員工輔導的初級實施能力，從而有效實現外部知識和能力的向內轉移，提高員工的專業知識和相關能力，將心理學與實際管理相結合。
2、組織的工作滿意度帶動客戶滿意度，形成班組型優質的服務利潤鏈。
3、通過提升員工的職業素質素養和職業技能優化，控制員工與團隊平衡，鍛造員工與組織的和諧發展關系。
班組長員工心理輔導技術應用，包括以下幾個方面：
1、明確班組輔導員的角色定位、功能差異與重合、關注界限清晰。
班組長對員工輔導時間分配大多是放在正常工作以外，并且是進入專門的輔導室進行。角色定位上，班組長的輔導更多是在“一線發現問題”的功能定位，而非“最終問題的解決者”，并及時轉給更為專業的輔導師。在呼叫中心管理中，因為常年的業務繁忙，令很多早已暴露在一線的問題沒有及時解決，致使問題嚴重化了才引起重視，因此，建立班長級的輔導崗位，是希望防微杜漸，提高基層組織管理者的管理和解決問題能力。
2、分析呼叫中心員工常見的心理問題，尋找群體規律的解決方案和開發應用工具。
經過對呼叫中心整體行業的背景調查以及本呼叫中心人員的針對性了解，發現呼叫中心員工常見的心理問題可以劃分為三類：1）業績指標，壓在員工心頭的重擔。員工的壓力和心態問題將導致企業的缺勤率增加，離職率增加，事故率增加，工作中的人際沖突增加、工作積極性下降，工作效率下降，最后業務指標整體下降。2）黑色情緒，班組內蔓延的“瘟疫”；個人情商表現，最終形成團隊情商的高低。團隊情商表現在員工抗挫力、沖突管理能力、人際交往能力等方面。很多呼叫中心員工流失率大，往往跟團隊情商有關。3）心理缺失，藏在心底的一顆“雷”。呼叫中心的員工從事單一跟人有關的工作（服務和營銷），往往容易產生不安全感、倦怠感、無力感等心理不良感受。長期以來的積壓，就會造成認知和情感、心理和生理的不協調。該中心，就出現過“微笑抑郁癥”的個案員工。該員工工作表現積極、響應解決能力主動，可是對于工作以外的生活事件處理上，就出現了抑郁的情緒表現。簡單來看，前兩方面的特點更為外顯突出，解決成效易見，后一方面更為內隱掩飾，但對前兩方面影響效果非常直接。
3、對班組輔導員工作進行評價指標的劃分，讓工作的判斷更具備量化衡量標準。很多人誤解，輔導工作僅僅是溝通談話而已。其實心理輔導工作是非常講究手段和實體工具應用的，不同階段有一些明確指標作為指引。首先，班組長在班組管理的工作中，以四個指標作為觀察的切入點：情緒指標、人際關系指標、業績指標和行為指標。對于每周員工的評點表上，依照這個四個指標來反映員工的表現。這跟以往只偏重業績反應有很大的區別。當時一位學員告訴筆者，她發現一位男員工本周有些行為指標的“異?！保憾啻慰匆娖湓谧呃瘸闊煟彝庀驑酚^的他，變得沉默不語，在班組會上，突然跟其他話務員發生嚴重的口角沖突。這里面就表明：其行為指標（抽煙頻率增加），情緒指標（從樂觀變為消極）、人際關系指標（口角事件發生）。這里重點提一個情況就是員工離職行為。呼叫中心離職率（尤其是沖動型離職行為）是居多個行業之前的，形成的原因很多，但歸咎于一個點：在離職這個行為之前，肯定是發生了心理狀態的變化。（心理決定行為，行為是心理的外顯）。所以，在行為發生前，通過心理變化的蛛絲馬跡發現，有效減少員工沖動型離職行為的出現。一位學員經過半年的心理輔導技術的培訓，整理出《話務員離職前的10個行為指標》的應用文章，對該中心員工離職率的下降起到了一定的預防作用。
4、建立呼叫中心員工心理解決案例庫，重點學習團隊和一對一輔導手段。
呼叫中心員工心理解決的案例庫，包括：1)呼叫中心人員消極工作狀態情景解決方法；2)增進客服中心員工職業幸福感策略；3）工作現場進行高發問題的解決Q&A；4）一對一的解決案例制作、指向班組長的問題交流。案例庫建立的目的就是對同一情境下的問題進行規律的探索，幫助班組長提高情境解決問題的能力。這是配合當時計劃提出的“外部知識和能力的向內轉移”的固化手段。案例庫的搜集、整理、提煉、確定工作，都是在外聘顧問的帶領下，學員們2年的學習和實踐的結果。
班組輔導員學習的團隊輔導方法，關鍵是班會和組織活動。建立坦誠的班會氣氛，激發員工袒露心聲的關鍵對話、學習組織班組活動以及學習組織團隊輔導的經典活動等，都是班組長必須學習的團隊輔導方法。去除班會的形式主義、純娛樂主義的弊病，把班會當作是團隊輔導的一個關鍵陣地。一位班組長反饋說，曾經覺得自己的管理水平一直無法提高，可以說是到了職位的瓶頸期，現在發現自己的方法多了，效果和水平也隨之提高。
早在職業發展理論研究當中，表明工作者參加某一崗位后一般經歷創造力加速增長期(初期,1.5年)、發揮巔峰期(黃金期,1年)、衰減穩定期(尾期,0.5-1.5年)等三個階段構成的S型曲線。為保持和激發員工的工作創造力,應及時通過橫向職業通道改變工作內容和環境,從而保證在上一個S型曲線結束時,再進入下一個S型曲。因此，對于班組長而言，輔導角色激發和保持其工作的創造力，減少自身的工作倦怠。
班組長輔導員一對一的輔導方法，主要的專注點在于員工消極情緒放松、消極信念脫困和工作現場的心理快速調試。這些方法的理論點基本上都是立足“短程焦點認知行為改變”系統的學習，在呼叫中心的工作性質和環境下，非常適合。
班組輔導員計劃本身，就是創建心理學管理工具應用于改進呼叫中心的工作設計、流程設計、輔導體系等各項工作，驗證和改進管理工具的有效性。
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