劉小明-像做銷售那樣做采購

以客戶為中心的心態

有一個銷售總監說，他整天守在客戶那兒，除非是公司要開會，否則不回自己的辦公室。道理很簡單：客戶的需要就是他最大的需要。采購也有內部客戶，有幾個采購能以這種心態對待內部客戶呢？之所以采購有這碗飯，就是因為有內部客戶的存在。這話說起來容易，不過捫心自問，我們上次主動見內部客戶是什么時候的事呢？我們對內部客戶做不到"晨昏三省"；但是經常走過去，主動打個招呼，問有什么要幫忙的，恐怕也不為過。

或許有的人會說，那么多內部客戶，招呼得過來嗎？這話其實有點外行，或者聽上去像是借口。掰著指頭數，任何時候，我們的重點客戶很難超過5個人，不管我們是在哪個職能部門；而我們最大的麻煩，往往就是那么兩三個內部/外部客戶帶來的。或許又有人說，你不去找，內部客戶都來找你；你去找，不是會找到更多的事嗎？其實未必。不管你找還是不找，是福不是禍，是禍躲不過，該你的事兒總歸是你的。主動多打招呼多聯絡，及時溝通，很多問題在沒成問題之前就解決了，以后的事兒只能更少；等他找到你的時候，八成這事兒不是著火，就是冒煙了，你得花更多的精力來解決了。

　　做人與做事

　　好的銷售，鮮有例外，都讓人感覺到自在、放心。這是建立信任所必需的。談吐間，你能感覺到他們的修養。這與采購中常見的驕氣截然不同。這并不是說銷售處于劣勢，不得不這樣；而是他們多年的修養所致，是裝不出來的。做事細致，銷售就更不用說。事無巨細，他們都打點得井井有條。或許有人會說，有多少銷售，說一套，做一套，承諾過的事，做到的有多少呢？這是些“小銷售”，不是我們的學習榜樣。當然，看看我們的“小采購”，他們做的也不會更好到哪里去。很多公司的采購都是些"小采購"，不管公司的名氣有多大。他們對采購本業不精，專長是催料；不理解，也不愿花精力去理解內部客戶怎么運作，對內部客戶的管理就談不上，承諾給供應商的有幾件事做到了？

　　有自知之明的采購知道自己的不足，沒有自知之明的還認為自己很完美。"暴政出暴民"，銷售是采購的影子。采購對待銷售的方法，也是低素質銷售的催生劑。銷售的表現，其實是采購的一面鏡子。不知你注意到了沒有，這些低素質的采購，不但管壞了銷售，而且教壞了新的采購。有些采購員，年紀輕輕就痞子氣十足，趾高氣揚，就是跟些低素質的老采購學壞的。如果讓我選擇的話，我寧可把新采購員給有經驗的銷售來培訓，也不會交給老油條采購來培訓。我在剛進入供應商管理領域時，很幸運，遇到的銷售都挺不錯，我坦承，從他們身上學到的東西，不比從采購同行處學到的少。

　　解決問題的思路

　　提起銷售，很多人的潛意識是這些人就靠一張嘴。沒錯，尤其是低級銷售。但是，做得好的銷售，其實也是解決問題的高手。他們在夾縫中生存，平衡本公司與客戶的需求，做出艱難的抉擇，展示了優秀的解決問題的能力。留神學著點，那可是真本事。一流的銷售賺那么多錢是有道理的。在美國，銷售出身的百萬富翁比比皆是，有幾個做采購做成百萬富翁的？優秀的人中，做銷售的恐怕要比做采購的多得多。如果你是個一流的精英，是個解決問題的高手，那么從事銷售可能比做采購更成功。

　　相反，采購做得時間長了，尤其是"小采購"，很多人會覺得越來越沒意思，因為“小采購”其實就根本沒有解決過什么問題，自然就談不上成就感：規范、圖紙的問題歸工程師，品質問題歸質量工程師，采購降本是采購的主業，卻動不動就霸王硬上弓，推給供應商：“給我降x%，怎么降是你的事”。還是一句話，“小采購”沒解決問題，反倒制造了更多問題：催貨太多，不但產生了很多催貨成本，而且打亂了供應商的生產排程，導致更多的貨遲到；降本的很多問題得在采購方解決，比如設計優化和流程改進都該由采購方批準才行，現在推給供應商，他們沒辦法解決，就只能讓利，當供應商盈利太低了，問題就更多了。

　　"小采購"們留給自己的就是處理文檔、跟蹤訂單，說白了就是打雜。這樣的"小采購"，能受尊敬嗎？自然是越做越沒出息。可是他們又沒法擺脫，并不光是因為能力差，更主要的是心態差——這點你還真得跟銷售學，心態積極可以說是銷售的職業特點。到后來，這些“小采購”連采購都做不了，還能做銷售、設計、質量，或者生產？真是應了我在亞利桑那州立大學讀商學院時一位教授的話：（在美國）采購曾經是一個人被解雇前的最后落腳點。不同的是，在我們的"小采購"部門，采購不但是"曾經是"，其實仍舊是一個人的最后落腳點。想改變這點？跟著優秀的銷售多學點吧。

　　任何職位放在供應鏈上，都有雙重地位：一方面是管理內部/外部供應商，一方面是支持內部/外部客戶。也就是說，我們每個人都是一邊做采購，一邊做銷售。以客戶為中心，就是在強調每個職位的"銷售"職能，解決客戶的問題。公司越大，部門壁壘林立，就越需要銷售能力，來推行新的舉措。對于采購職業人來說，采購能力讓我們混口飯吃，而真正要晉升，還得靠銷售能力，即把采購的貢獻“銷售”給內部客戶和管理層，把好的供應商推薦給公司，把好的舉措比如關鍵供應商的早期介入在公司推行等。