劉小明-避免流程管理中的錯誤診斷

只要你打算改善流程(或其他事情)，一開始就要對問題進行定義：哪里出了問題，哪里需要修復，或者哪里有機會改進？誰有權批準這個流程？接下來，你應該調查當前的情況和該流程所有利益相關人的需求，根據調查的結果決定需要改變什么：你是否打算打造全新的能力，改善現有流程的效率，還是另有計劃？然后，也只有在經過了這一步之后，你才能進行改造。你必須確定流程的細節，寫成書面材料，然后檢查和修訂其內容，直至所有利益相關人都點頭，然后讓流程的用戶開始執行變革舉措：給他們提供執行程序所需的培訓內容和基礎設施。最終，你需要監控關鍵績效指標(KPI)并進行必要的修復、改變和改進，以繼續管理程序的運作。

　　另一種方法則是將該流程置身于更大的體系中來考慮：該流程應發揮什么作用，流程的界限又在哪里，主要的輸入和輸出分別是什么？一旦你準備好寫下程序，你就該定下目標和范圍( 界限)，然后弄清楚當前的情況，以及該如何進行改變。然后你準備好創建流程圖，而這正是程序的核心。你圍繞這個核心補充所有的細節，最后對流程進行檢查，看看這個程序是否與你確定的界限、范圍和目標一致，是否能做一步的改進。

　　進行最初的決策

　　在做任何事情之前，你都需要做一些基本的決策。這涉及一個簡單問題的所有方面：“你打算做什么？”你需要對這些決策進行具體的討論，好讓你、你的團隊和你這個項目的發起人達成一致意見。

　　你要做的第一件事就是決定你要創建或修改哪個流程。如果要改進的流程不只一個，在決定從何處開始著手時，你通常需要平衡許多因素。

　　哪個流程在你公司里引發的問題最多？哪個流程的影響力最大？你還要考慮可用性的問題：如果你需要在指定流程中向某人求助，此人是否有空與你合作？此外，有些流程的問題是否很容易就能修復？一個流程可能會因為多個原因而比其他流程更容易修復。相比其他流程，這樣的流程可能更容易得到管理層的支持；它們可能由更愿意接受變革的人來執行；受該流程影響的人數可能更少，或者執行該流程所需的工具較少；你或許更容易對此流程進行準確地衡量；員工對該流程的理解更透徹；或者該流程的用戶和內容專家更急于對之進行改進。

　　你可能應該先從這些容易的環節入手—即使在你看來這還不是最嚴重的問題—從而累積一連串的成功案例，藉此獲得管理層的支持，讓你的員工習慣這種流程思維( 如果該流程對他們來說屬于新事物)。

　　決定你要進行哪種變革

　　好吧，你已經下了一個決定：你們將要研究流程X。祝賀你，你已經擬定了一個流程改善項目！現在你需要決定剛才那句話的確切含義—具體來說，你需要定義“你們”、“將要”、“研究”和“流程X”。前兩個很容易，可以作為改進流程的起點。你或許已經知道自己在項目中的角色—不論你是項目領導、擁護者( 委托其他人完成工作，并讓級別更高的管理層相信項目的重要性) 或者項目團隊成員。如果你的權力不足以覆蓋整個流程，那么你還需要一位管理層級更高的發起人。

　　此外，你可能跟上文說的一樣，已經有了一些項目合作伙伴。開始和這些人合作，你可以逐漸地了解其他團隊成員和利益相關人。這就是“你們將要研究流程X”這句話中“你們”的含義。至于“將要”，你也許尚未想出具體的計劃，但你可能有一些想法，知道該在何時開始著手改進流程，以及何時應該讓程序開始運作。

　　但“研究”這個詞又要怎么解釋？不管現有的程序是否已經被記錄在案，都可能已經有個流程被投入使用了。也許已經存在多種程序，讓人們以不同的方式完成同樣的任務；或者人們已經在某種工作方式上達成共識，該方式或許已經被記錄在案，或許沒有。你的任務是將一種現有的工作方式記錄下來并令其實現標準化，還是對流程進行改善，提高其效率和/ 或效果？確保你和你的管理層發起人在項目目標上達成統一意見。

　　最后，你需要精確地定義“流程X”。換句話說，你需要設定這個流程的界限。

　　確定你最初的目標

　　定義流程的第一步是弄清楚你的目標。你和你的項目合作伙伴要一起探討出彼此都能接受的目標，確保你們用清晰的語言對目標的內容進行了說明，讓沒能參加此次討論的人也能理解。目標的描述要盡量客觀，并且要選擇合理的表達方式。你其實擁有兩套目標：(1) 流程改善項目的目標( 例如，你或你的管理層為什么覺得有必要改進此流程)，以及(2) 該流程自己的目標。

　　流程改善項目的目標可能是這樣的：將預訂數量提高20%。但一年后，你看到的數值就會發生變化，所以這不能作為你為該流程自身設定的目標。流程自身的目標不會那么具體，舉個例子，它可能是這樣的：有效地大幅提高系統中的預訂。不管流程目標是站在內部還是外部客戶的視角來設定的，項目目標幾乎總是由內部客戶( 例如管理層) 來設定?？紤]一下業務結果以及這些結果的必然特性，例如成本、及時性、數量、功能性和質量。請看示例：

　　關于燈泡制作流程 對于你的內部客戶( 管理層) 來說，項目目標可能是“將當前每月的產量提高一倍，但保持每個燈泡的平均成本不變”。與此同時，對于你的外部客戶來說，流程的目標可能是“以高產量低成本的方式生產燈泡，同時保持能讓客戶滿意的質量水平”。然后你能具體說明這些目標的KPI 指標，例如多少個燈泡、單個燈泡的成本和每個燈泡的平均壽命。

　　關于旅行申請流程 項目目標可能是“通過減少不必要的旅行，將差旅開支削減到當前水平的75%”，而流程目標可能是“給用戶提供高效、輕松的使用方法，同時加強控制以避免不必要的旅行”。

　　設定流程的界限

　　定義范圍的關鍵在于設定界限：流程從哪里開始？為什么從那里開始？從哪里結束？哪些應當被排除在流程之外？

　　我們先討論開始和結束之處。這個流程的觸發點是什么？換句話說，你怎么知道啟動該程序的時機？每個流程都有個觸發點，每個觸發點都是獨一無二的。流程的觸發機制可以是時間、用途、需求、活動或一大堆其他因素。一個制造流程結束后就會開始下一個流程，例如機械加工流程結束時會開始拋光流程。當所有零部件已經制造出來或分配到位后，就要開始組裝流程?；蛘邽榱粟s上最終產品的交付期限，需要在固定的時間開始組裝流程。薪酬支付流程必須在每月的第一天啟動，而飛機引擎則必須在使用了固定的航班時數之后進行大修，不管已經經過了多少天。

　　有些流程的觸發點不只一個。例如，零件的更換要么是在舊零件破損時進行，要么是在進行預防性維護過程中按照固定的周期進行。在定義相鄰流程的范圍時多加留意就可以對此進行簡化。在這種情況下，你可以制定一個流程來調查機器發生故障的原因( 從而找到破損的零件)，并制定另一個流程來確定預防性維護的時間。那么這兩個流程都能用零件更換流程進行追蹤，其觸發點就是決定是否更換零件。

　　接下來，你怎么知道流程什么時候結束？曾經有人告訴我一句話，正好可以用在這里：

　　“到底怎么樣算成功？”如果成功完成了流程，世界發生了什么改變？成功完成指定的流程可以是某款產品通過了測試，員工的薪酬得以支付，或流程的成果得以通過。流程的目標達成之后就算是完成了。如果你的情況看上去不一樣，那么你就應該重新評估流程目標。

　　在你對流程進行調查的時候，你可能會了解到，自己需要對其目標略微進行改動，或者是增加、減少、移動流程的范圍。

　　流程的確切界限在某種程度上常常是帶有一定主觀性的，當你定義多個相互關聯的程序時尤其如此—這個流程從何處開始，那個流程到何處結束？界限取決于你從誰的角度來看待程序。這些決定也能幫助你決定流程的觸發點。

　　確定流程的負責人

　　合適的流程負責人應當是流程架構圖上最低層級的人員，同時他需要有足夠權力和資源來確保項目的有效部署和執行。

　　盡管如此，許多時候推動流程變革的人卻不是這個人。有心修復流程的人可能是流程的某位客戶，或是負責執行流程的某個員工—換句話說，是流程出問題時受到最大困擾的人，或者是敏銳地看到了流程改進機會的人。

　　在這種情況下，要求進行變革的人需要找出流程負責人并與其合作。雙方必須理解( 至少高層需要理解) 且關注該流程。最理想的情況是將流程的有效運轉作為審核流程負責人工作的一項標準。

　　在同一個部門內執行的流程往往不難查明由誰負責。如果你不是負責人，則需要與該負責人聯手( 如果能讓此人和他的主管一起加入就更好)。你可能需要準備一個業務案例，來解釋流程的重要性和改進的機會。你應當考慮公司的外部收益( 例如更多的銷售或預訂)，但也要考慮內部的收益( 例如效率的提升)。

　　優化你的目標

　　現在你已經有了一些數據，可能是量化數據，也可能不是。審視你的結論，然后尋找改進的機會。與類似流程或其他公司中的相同流程進行對標，這樣做也可能幫助你找出改進的機會。

　　如果可行的方式不只一種，那么你要找的就是能加入到新程序中的最佳實踐。

　　參考你新了解到的東西，判斷你最初設定的目標是否能夠實現，判斷你是否能接受這樣的結果，是否需要根據你的結論，縮小流程的范圍，或合理地擴大范圍，抑或是進行一些增補。根據可供使用的資源確定什么樣的目標才是切合實際的，并參考利益相關人( 包括供應商、客戶、管理層和流程使用者)的需求來決定需要制定什么樣的目標。