最近比較關注工業機器人，因為大家都在喊，工業4.0時代來了。

因為機器人的快速發展，有些人開始擔心人類的未來，說未來的世界有可能是機器統治的世界，人將淪為機器人的奴隸，所謂的智能危機。

哈哈，閑得沒事，還擔心彗星會撞地球，結果，彗星沒撞成，預言家倒是先撞死了。智能危機也是如此。倒是《猩球世界》更有可能些。

有人問我為什么嗎？我自己回答：因為，人是生命體，是具有萬能的創造力的生命體；而機器，即使發展到具有思維能力的，也不是核酸生命體，至多也就是程序的執行者，而不是程序的編程者。

不記得哪一位企業家說過這樣一句話：你可以拿走我的一切，只要把團隊留給我，我會做在沙漠中重建一個綠洲。

人，只有人，才是企業的真正地財富。

基于產品的企業經營，會把打造產品放在第一位，產品過氣了，企業就倒了，柯達是也。

基于業務模式的企業經營，會絞盡腦汁構想所謂的商業模式，而商業模式根本就是水中月，鏡中花，隨時都在發生著變化，從來沒有一個應萬變的模式，德隆系因此倒了。

基于客戶需求的企業經營，天天喊著客戶是上帝，客戶永遠是對的的企業，身心疲憊，痛不欲生，本是一件修德積福的事業，卻因為N多個客戶無厘頭的要求，變得疲于奔命，海爾現在就陷入了這個泥沼。

基于客戶價值的企業經營，才是企業永續發展的根本。而能夠了解和提升客戶價值的，只能是那些有價值的人才。所以，我認為，一個企業的最值錢的永遠不是技術、產品和模式，而是能夠創造這些價值的人才，有價值的人才。

PE（私募基金）是社會上最活泛的資本虛體，他們投資一個企業的標準之最重要的是，是否有一個值得投資的人才團隊。

衡量一家企業的標準，不是你的資產增值了多少，一定是要衡量你的人才增值了多少，增量了多少，這才是真正具有想象空間的。你同意嗎？

中國企業從人口紅利的資源主義，走進技術為先的能力主義時代，腳踏進來了，腦袋還在門外。嘴里喊著以人為本，滿眼的指標還是業績、利潤和成本，舍本逐末的作法在中國大地上比比皆是。這倒是符合現今社會的竭澤而漁的做法，不過，真的是很危險的事情。

前幾天和一個老總在飛機上閑聊，當得知我是企業顧問的時候，他的感嘆是：現在最難的是沒人，而不是沒有產品和市場。在他嘴里的所謂的人指的是能干的、有責任心的、有想法的。我心想：不是你一家這樣啊，幸福的企業各有各的幸福，不幸的企業都是一樣的痛苦。

萬通集團的老板馮侖說過一句話：做好事業，順帶賺錢。我很認可這個理。

在11月份的一次私董會上，和幾位老總探討企業的發展，碰撞出一個火花：凡事你要清楚你要的是什么？你要錢，什么賺錢就可以干什么，不存在跨界和跨行；你要事業，就不要什么都做，因為你不都擅長，隔行如隔山。與大家分享。

企業的經營環境在更新，客戶需求在更新，產品在更新，服務模式在更新，但是在我們的很多管理干部心里，人員能力的更新是被忽視的。實際上，只有人的更新，才會有其他的更新。員工的知識更新、態度理念和認知的更新、工作方法技能的更新，也就是人才的成長，才是管理者最應該關注的。有些管理者總是把觀念的更新放在嘴上，反復地強調，大會講小會講，寄希望于通過更新員工的理念產生自動更新力，這種理想主義的做法在國有企業大行其道，其結果是員工心態疲沓，形式主義盛行，嘴上喊得兇，墻上寫得明，心里不認同，行為不變動……有沒有嘗試多多的通過工具的提供應用，方法的明確規范和知識的豐富普及提升來更新員工的能力？

建立一個人才提升的機制，配套一個人才發展的系統，改變人才認知的模式，設計一個人才成長通道，建設一個人才價值呈現的平臺，這些，才是管理者們和企業經營者經常要考慮的事情。

什么是人才？每個時代每個企業的定義都不同。

戰爭期間，能夠沖鋒陷陣的，帶兵打勝仗的，就是人才；建國初期，能夠與民同甘共苦，穩定局面的就是人才。改革開放，能夠優先致富的，就是人才；膽大敢干，敢于突破創新，敢于承擔的就是人才；有腦子，有路子能掙到票子的就是人才。在業績導向的企業，業績第一的就是人才，業務能力強的就是人才。在市場導向的企業，客戶維護度高的就是人才，開發市場能力強的就是人才。在規范化管理的企業的，職業化程度高的，就是人才，專業度高的就是人才……不同的時代，不同的企業經營理念，對人才的定義完全不同。飛力達的人才是一個怎樣的定義？

不同層級的員工，人才的標準也是不一樣的，這也是企業管理者需要注意的。按照智慧的特征，我把企業員工分成4層：

普通操作層面的員工，人才的標準就是盡職盡責，嚴格按照要求的規章和流程行事，不逾矩，不遷就。不求想得對，但求做到位。如果流程和標準有問題，這是管理者在毀滅人才。

經驗層面的員工是企業的業務人才，但是，麻煩的是經驗這個東西是個雙刃劍，他成就了員工的過去，但也會阻礙成長和未來。人才的標準是學習力強、正向、積極和創新。

結構模式層面的員工是企業的財富，也是企業的敵人，他們的創造力最強，破壞力也是最大。他們處在理性思考和感性思維的融通層面。他們善于從工作中總結提升經驗，并升華成做事的模式和共性的方式方法。人才的標準是認可企業文化，保持和決策層的高度統一。

理論層的員工是企業的必須。來自于前人積累的和自己心得的經驗知識，來自于他山之石的標桿做法，通過這一層次的人才變現成企業的生產力。最可惡的是，可能會好高騖遠，紙上談兵，重戰略輕戰術，攤子鋪開一大片，一樣事情也不會干。人才的標準是項目操作能力，把前瞻性、理論性和企業的實踐有機結合的，實效的提升企業的績效。

那些不符合現在企業生存和發展要求的員工，企業怎樣對待他們？

1、 確定明確的目標。你要什么？什么樣的標準？什么是你堅決反對的，什么是你堅決支持的？要讓所有的員工了解你的目標，人才經營的目標，人才使用的目標，人才發展的目標。

2、 強制的使用目標要求你的員工。不符合標準的，給與機會更新；不是自主更新，是強制更新，就像司機違規要參加學習班一樣，就像GE的企業大學一樣，通過強制的學習和訓練，讓跟不上發展的員工發生改變。

3、 千萬不要讓錯誤的績效考核毀了你的人才系統。績效管理的指標設定，一定是符合人才發展的原則，錯誤的指標權重，會讓你的員工無所是從。

4、 慈不帶兵，義不理財。有舍有得，不舍不得。總是要純凈掉你的系統，才好實施你的要求。

人才的選育用留，“選”是標準，是用的實際體現，“選”“用”結合，是關鍵。在選無可選之時，“育”是關鍵。從進入企業到離開企業，員工得到了什么？企業得到了什么？這個企業一定要算清楚。人本管理的實質就是要兼顧到個體的利益。崗前培訓，崗位輔導，經驗分享，自主學習，這個成長的過程是要企業幫助員工設計的。如果管理者只是使用員工的才能，江郎才盡之時，就是員工離職之日。

我接觸過很多跳槽的員工，他們對于原有企業的評價有驚人的一致性：沒有發展空間，感覺總在支出，有能力儲備被透支的恐慌感，有待時間長了會荒蕪感。

以此文引起所有管理者的思考。用老話說，我把孩子交給你了，你就把他當做自己的孩子管教吧。