價值創新，滿足客戶未被滿足的需求是商業模式創新的靈魂

一、價值創新的概念

今天，隨著時間的推移，很多企業發現自己所領導的企業并沒有步入一個良性的成長軌道，生存與發展的壓力依然巨大，并且變得更加復雜；曾經的成功經驗與模式已經不能幫助企業實現持續的增長，有時反而會使企業陷入危機之中；曾經的競爭優勢漸漸消失，已經不足以應對新的競爭形式，甚至對有的企業，這種競爭優勢已經演變成為企業進一步成長的陷阱與障礙。

國家有關部委對600種主要消費品進行了調查，覆蓋了包括消費類電子、服裝、食品、日化、辦公等多個行業，結果顯示供不應求的商品幾乎沒有，供求平衡的商品有172種，占28.7%,供過于求的商品428種,占71.3%。

供過于求意味著市場已由賣方市場轉變為買方市場，意味著本土的絕大多數行業已經度過了井噴式的快速發展期，開始進入行業成熟期。成熟期產業的基本特征：產品已經普及，需求相對穩定，行業的增速平穩，利潤率維持在較低的水平。同質化競爭、供過于求是這一時期最直接的表現形態，也昭示著我國市場已由技術導向、產品導向進入市場導向階段，即消費者主權時代，我們也常稱之為客戶時代。原來一切營銷廣告手段都是建立在產品導向的基礎上，注重的是“我（產品）”的宣傳，現在這一切都已經過時了。因為現在是“你（消費者）”做主的時代。消費者的選擇決定了企業的命運！

小故事1：春都為什么會失敗？

火腿腸行業老大“春都”為應對價格戰，通過降低火腿腸質量來降低價格，從而保證利潤不變。以前的火腿腸是85%的肉加15%的配料及淀粉，隨后，春都一步步降低含肉量，最后變成15%的肉加85%的配料及淀粉。“春都”期望在消費者的使用代價不變的情況下，通過逐步犧牲消費者利益的方式，偷偷地獲得企業利潤。結果是消費者沒了，利潤也沒有了。

消費者吃火腿腸的基本訴求是吃“肉”，現在連春都的員工都將自己的火腿腸稱為“面棍”。春都火腿腸在消費者眼中變成了“劣質火腿腸”的代名詞，信譽一落千丈。到1997年底，市場份額從70%滑落至10%。一代霸主，黯然離場。

小故事2：德國刀具企業為什么贏？

齊齊哈爾第一機械廠每個月要用大量的刀具，并長期向德國的一家刀具廠訂貨。一次，下了500萬的刀具訂單給德國人，結果德國人表示下錯了，說你們企業還庫存著我們廠500多萬的刀具，為什么還要下新訂單呢？

第一機械廠的人奇怪地說訂單沒下錯啊，但德國人很快就趕到齊齊哈爾第一機械廠來，要一起核查倉庫，結果很快出來，核查完了以后發現果真有一千萬的庫存刀具。這時，德國人要求幫他們建立整套的采購系統和倉庫管理系統，并表示企業下個月就要推薦新產品了，價格不變，如果第一機械廠下了訂單壓住庫存，那么他們的新產品就得不到訂單了，大家的利益都不能實現最大化。

最后德國的那家企業還表示了這樣的意思：“干脆派人進駐到你們廠，每個月你們用多少刀具我們全算好，以后我們保證你們的庫存最低，等我們把庫存管好，就把刀具直接放在你們的倉庫里，從倉庫里提去用才算買了我們的東西，否則算沒賣?！钡谝粰C械廠的董事會很感動，老總就說企業以后不用再招標了，就選這家德國企業。

這給我們提供了一個思考，多拿訂單也不干，一心做好服務，為客戶著想，不僅讓客戶滿意，還讓客戶感動，把自己的成功建立在客戶成功的基礎上，這其實就是一種創新——客戶價值創新，這種創新擺脫了與同行的價格戰，實現了企業與客戶持續共贏的效果。

德魯克早在1954年的《管理的實踐》一書中就提出，企業的目的是創造客戶，為客戶提供產品或服務，而不是利潤的最大化?！邦櫩停蛻簦┦俏ㄒ坏男б嬷行摹?，但這不意味著利潤和盈利能力不重要。盈利能力不是企業和企業經營活動的目的，而是企業和企業經營活動的一個限制因素。利潤不是企業行為和企業決策的理由或根本原因，而是對其有效性的一種檢驗。任何企業的第一項考驗不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵償經濟活動上的各種風險，以此來規避損失。一句話，企業生存的唯一理由就是實現和創造客戶價值，能否盈利和盈利多少，其實是對企業實現和創造客戶價值能力的一種檢測標準。企業獲得持續贏利能力來自于對客戶價值的不懈追求！

什么是價值？價值就是帶來利益或好處及其集合。我們經常說“你對我是否有價值？”準確揭示了價值的本義：給他人帶來的利益或好處。

什么是創新？創新就是帶來新價值的動態過程。這里有兩層含義，首先就是帶來新的價值，這是針對現狀而言的，就是可以給目標對象帶來新的好處或利益。比如管理創新可以帶來企業管理成本的降低或生產效率的提升；技術創新可以提高企業客戶價值實現的能力進而帶來更多的競爭優勢和盈利性；那么價值創新帶來的就是客戶價值的增加。其次是動態過程。創新是一個動態過程，需要創新管理，它是一個從靈感創意想法到邏輯論證、數據論證和實踐論證的動態過程，當然不是所有的創新都必須經過這些程序的。

價值創新這一概念最早是由歐洲國際工商管理學院的金昌為(W•Chan Kim)教授和雷尼•莫泊奈（Rence Mauborgne)教授提出的。即：價值創新意味著一次關于商業成長的戰略思想的改變，本質上來說，他是將企業進行戰略思考的出發點從競爭對手轉變為創造全新的市場或重新詮釋現有市場。中國科學院研究生院韓友生教授認為：價值創新是一個廣泛的概念，大致就是不斷研究消費者的思維特點，以消費者為核心，以客戶的價值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創新性的價值。如果沒有價值上的創新，企業的產品和服務就會處于同質化，很容易給企業帶來價格戰，但如果企業研究好價值創新，結果可能就完全不一樣。對于企業來說，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創新的價值所在。因此，企業不能完全把心思放在怎么樣同競爭對手爭奪客戶上，而是要創造出屬于自己的客戶，讓競爭對手搶也搶不走，這是一種新的思維方式。我們的企業一定要去仔細研究市場未來的變化，無論是技術的改變，還是消費者的生活方式的改變，都會對企業的創新帶來極大的好處。前面提到的小故事2——德國刀具企業為什么贏，就是價值創新的真實寫照。

據了解，在過去20年里,美國《財富》周刊公布的世界500強企業名單，發生了極大的變化，大約60%的企業從這個名單上消失了。而在500強企業排行榜上出現了很多新進成功者，以沃爾瑪為例，只用了40年時間，便發展成為世界上營業額前幾名、員工人數第二位的大型跨國企業。這些新晉者之所以成功與其價值不斷地創新密不可分。

一位外國專家認為，“要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創蘊含龐大需求的新的市場空間，這種‘價值創新’的戰略行動，才能為企業和用戶都創造價值的飛躍，使企業徹底甩掉競爭對手，并將新的需求市場釋放出來?！庇行┢髽I，一心要成為“市場中最后一個生存者”，而有些企業，則認為不必要在市場中爭第一，但務必在產品和服務中避免同質化的競爭，它們希望做唯一，給市場提供唯一的產品和服務。后者，就需要研究企業的價值創新。

對于我國的企業來說，有著成功的價值創新體驗的企業可能還不多。如何在產能過剩、同質化競爭的的今天，避免在激烈的競爭中陷入無休止的價格戰，成了一個新的課題，這就有必要對價值創新的規則和模式進行研究，并與企業的實際經營相融通，長此以往，必能開創出一條適合企業快速發展的新路徑。

二、價值發現，讓看似飽和的市場，隨處充滿未被滿足的需求

美國消費者協會主席艾拉馬塔沙曾說過：“我們現在正從過去的大眾化消費進入個性化消費時代，大眾化消費的時代即將結束?，F在的消費者可以大膽地、隨心所欲地下指令，以獲取特殊的、與眾不同的服務?！边@句話，反映出消費者地位的變化。

因此，研究消費者，盡可能滿足他們的需求是非常重要的，這又涉及與消費者的交流和聯絡問題。一些企業，特別是大企業，很容易因為溝通渠道不暢，而忽視來自市場客戶的抱怨聲音?，F代企業是非常重視跟客戶加強溝通和交流的，店大欺客是非常忌諱的現象，可實際上，確實有不少企業因為種種原因忽視了與消費者的交流。忽視交流就會忽視不易發現的客戶潛在需求，也就忽略了企業又一次獲得價值創新的成功機會。這也是值得我們的企業關注的，且須時刻牢記。

在中國，由于存在一個龐大而低端，并且遠遠沒有實現飽和的消費市場，大量商品還沒有被尋常消費者享受到。同時隨著人工成本、社會責任、原材料價格等成本的上漲，國內眾多企業原先奉行的技術領先、差異化和低成本戰略已經難以適應企業發展的要求。面對新的商業環境，僅從戰略、營銷、技術創新等方面調整改善，越來越難以奏效，而發現新的需求，并且創造出新的需求模式已經成為中國企業持續發展、保持競爭優勢的重要選擇。

案例一  立思辰（股票代碼300010）做的外包生意，為辦公室降低成本

池燕明1999年創業的時候，他做的生意是賣復印機，放到現在，毛利率只有5%。他如今做的生意，還和復印機相關，但毛利率卻達到35%。原來商業模式不一樣了。

當初北京立思辰公司賣的是辦公設備，而現在它的定位是給政府機構和大中型企業提供服務，叫“辦公信息系統服務”，在國內提供這種服務的市場上，擁有著6%的份額，僅次于富士施樂的17%。

所謂的“辦公信息系統服務”通常是指三類服務；文件管理外包服務、企業級視頻會議解決方案和辦公應用軟件。立思辰做的是前兩項。

“文件管理外包服務”，說白了就是客戶把打印、復印等活兒，從選擇設備、配置軟硬件，到設備安裝及之后的維護、耗材等事情，外包給別人來做。

而“企業級視頻會議解決方案”，就是為政府及大中型事業單位建立大型多功能的視頻會議室系統。和網上個人視頻聊天不同，其對安全性、穩定性與可靠性要去較高。立思辰國內市場占有率為8.8%，排名第一。

為什么客戶愿意購買立思辰的服務呢？立思辰發現客戶要的不僅僅是辦公設備，而是辦公效率的提高和成本的降低。當競爭對手都在賣辦公設備時，立思辰選擇了賣辦公解決方案（文件管理外包服務和企業級視頻會議解決方案）。

文件管理外包服務，通常可降低10-30%成本，而視頻會議無疑可提高效率，降低差旅費等。如國資委下屬某企業總部大樓，經立思辰整合優化后，文印設備總數從444臺下降至196臺。又普及了多項能夠提高辦公效率的功能，使直接成本下降16%。

立思辰2008年營業收入2.7億元，凈利潤3700萬元。有三個盈利點。

首先是長期服務帶來的收入。如打印、復印等外包服務，通常采取“按張收費”模式，這類客戶約有六成；而視頻解決方案，不僅九成客戶會買設備，還會簽1到5年的系統維護合同，并支付服務費。

第二個盈利點，是從上游供應商那里采購適合的軟硬件，賣給下游客戶，賺取差價。

第三個盈利點，是客戶系統長期運營過程中的改造升級費用，這形成了立思辰后續的利潤來源。

立思辰所做的生意，與競爭對手完全不同，既滿足了客戶深層次的需要，又實現了自身贏利來源的多樣化，市場潛力巨大。以文件管理外包服務為例，2006年世界500強中有85%采用全部或部分外包，而據賽迪顧問的市場研究報告，到2009年在中國大型國企中這一比例還不到6%。而未來五年市場將以年均26%的速度增長，2013年達到123億元規模。

案例二：泰德煤網：煤販子中崛起的精英民營公司

煤炭行業供應鏈管理復雜，由于煤炭生產加工地點分布廣、運輸路線長，合理調度煤炭資源，需要專業化服務。

全國約有4萬家煤炭服務公司，占據煤炭流通市場30%以上的市場份額。大部分都延續了“煤販子”的方式，只不過規模達到了公司的程度。

其問題在于業務是“單對單”，無法滿足客戶的多種需求。以電廠為例，它需要的煤炭，有幾個主要指標，如燃燒值、硫份、粘度等。這些指標的高低取決于煤層的好壞，“單對單”的模式導致電廠只能好壞煤炭一樣吃，沒有進行選擇或者加工的條件。

泰德煤網是中國規模最大的“煤炭供應鏈管理服務企業”，提供個性化定制服務和供應鏈整體解決方案。它采用“一對多”的模式，上游連接著不同類型的大量煤礦，下游連接著大批的煤炭消費客戶。

大量的煤礦資源，使得泰德能夠完成不同煤層、不同煤質的混配，滿足客戶的具體需求，避免浪費、污染和燃燒不夠等問題。泰德根據客戶對煤炭熱值等的基本需求，開發出了標準煤，進行多種煤層煤質的混配，實現煤炭的最優化、最經濟燃燒。

這不僅降低了煤炭成本，減輕環境污染，也能夠實現煤炭加工和采購的標準，如今泰德煤網已有泰德1~8號八種標準煤品種。

基于豐富的行業經驗及多年積累的量數據，泰德煤網能夠為客戶提供最佳燃燒值，優化燃燒的方案，既幫助客戶節約成本，又促進了煤炭營銷，擴展了自己模式的價值。又通過在中轉地（通過租賃的形式）實現可視化交易，避免了資產重型化。

此外，泰德煤網從供應鏈角度，與交行、建行、深發展、東亞銀行等十余家金融機構建立長期戰略合作伙伴，為客戶的煤炭采購活動提供融資信貸服務。

泰德煤網2008年煤炭銷售總量超過700萬噸，收入超過30億元，人均凈利潤超過60萬元。

泰德煤網通過建設上游煤炭采購網絡、中游物流服務網絡、下游銷售服務網絡，優化煤炭供應鏈各環節的專業服務能力，優化了煤炭價值鏈，實現電子信息化系統和物流平臺的完美結合。

以上兩個成功案例給了我們很多啟示：

1、價值創新的前提是具備發現未被滿足的需求的能力。其實未被滿足的需求隨處皆是，關鍵是我們常常缺乏發現的眼光而已。所以我們說，機會，在未被滿足的需求發現；成功，在未被滿足的需求設計。

我們要牢牢地記住，顧客的真實需求不是一件產品，而是產品背后能夠實現的功能；消費者真正的需求是解決問題，而不是獲得解決問題的工具和手段。我們要牢牢的樹立起這樣的觀念，這樣就可以跳開賣產品的表面，去捕捉表面背后隱藏著的需求。

如何發現未被滿足的需求呢？我們認為可從三個層次去尋找：

潛在的、未被競爭對手滿足的需求；變化中的、未被競爭對手關注的需求；顧客自己也未必意識到的，可挖掘、創造的需求。

潛在的、未被競爭對手滿足的需求（需求盲區）

如施樂公司的顧客主要是大型企業與專業影印公司，由于看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發桌上復印機的先機。雖然佳能在資源上無法與施樂競爭，但它采取了差異化策略，把復印機市場進行區隔分析，發掘出尚未被滿足的特殊顧客群，最后導致開發了簡便型桌上復印機的創新構想。一般而言，在顧客關注的效用之上，還有很多待開發和滿足的需求，對于企業來說，這既是挑戰，更是機會。如果企業只是將目光集中在顧客當前的需求上，為極力滿足這些需求下功夫，這勢必導致在同一個層次上更為激烈的競爭，將滿足顧客需求作為企業經營目標的定位只是一種權宜之計，企業只有通過創新來開發顧客需求才是超越競爭的根本手段，正是在不斷創造顧客的過程中，企業獲得了規模的擴大、效率的改善、資源整合能力的提升以及對社會越來越重要的影響。

變化中的、未被競爭對手關注的需求

通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自于服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車——這個工業時代的“鐵馬”。韋爾奇曾指出：“生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命?！边@些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處于工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那么你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正向往的東西。對于通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。由于制造產品已經變得日益稀松平常，對于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一臺新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那里獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產商向解決方案提供商的戰略轉變。

顧客自己也未必意識到的，可挖掘、創造的需求

德魯克說過，“顧客購買和認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品和服務為他帶來了什么”。安蒂•格魯夫說過，“客戶不一定知道他們的真正需求，我們得影響他們、教育他們、創造需求！”

例如海飛絲，以前大家誰會覺得長有頭皮屑會有什么影響，沒有這個意識，但是海飛絲首先宣傳的是頭上長了頭皮屑是不利于公關交流的。它就是把我們平時常見的問題夸張、放大，然后讓你感覺到這是一件很了不起的事情，當你認為這是件很嚴重的事情的時候，你還會用香皂和洗衣粉洗嗎？所以說創造市場比發現市場更偉大。

日本企業是德魯克“引導消費、創造顧客”思想忠實的崇拜者和實踐者。索尼公司就是遵照德魯克的這一思想，從引導消費、創造顧客入手（顧客并沒有提出這種需求，而是生產決定了消費），開發了世界上第一部隨身聽，成功地引領了世界的消費潮流。

所以說，在抱怨中、不方便中就含有大量未被滿足的需求，也就意味著存在著巨大的商機，誰把握住了，誰先行動了，誰就先發展了！只有飽和的心態，沒有飽和的市場。商業模式的創新，讓看似飽和的市場充滿機會。當大家都向前看的時候，只有你向后看，你就成了唯一！當大家都在滿足客戶表面需求的時候，只有你做深層的服務，你就成為了唯一。企業如何在未來競爭中從同質化陷阱里脫穎而出，取得持續的成功就是要靠商業模式創新、轉型和再造。

想到別人沒有想到的，你就贏了第一步；做到別人想到的，你就贏了第二步；贏了別人渴望的，你就成了真正的贏家。知道事物應該是什么樣，說明你是聰明的人；知道事物實際是什么樣，說明你是有經驗的人；知道怎樣使事物變得更好，說明你是有才能的人。

——德尼•狄德羅

2、價值創新就是給客戶增加價值，商業模式創新就是圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價值展開的核心邏輯

當我們與競爭對手在滿足客戶有限需求、實現有限價值層面競爭時，我們通常是“眼睛向內，苦練內功”，在全面質量管理、戰略控制、績效考核、標桿管理、營銷創新、品牌戰略，團隊建設、細節管理、加強執行力、文化建設等方面很下功夫，運用低價格策略與競爭對手在紅海里近身搏殺，結果是與競爭對手的競爭更加慘烈，不但使自己的利潤更加微薄，同時也加速了摧垮整個行業的速度。很遺憾，這就是我們企業競爭的現實。如果我們以價值創新思維來認識競爭，圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價值來從新設計企業的商業模式，那就進入了不戰而屈人之兵的境界了。

什么是商業模式？從以上幾個成功案例來看，商業模式其實就是客戶價值實現與創造的邏輯！

由于客戶的需求總是比企業給予的更多，更何況需求還在隨時變化，因此，企業滿足客戶的需求總是有限的，實現的客戶價值也是有限的；在供過于求、同質化競爭激烈的當代，企業必須追求客戶價值的最大化才是擺脫同質化競爭的唯一法門?！白畲蠡辈皇墙^對的，而是相對的，因此，企業追求客戶價值最大化的過程才是一個永遠不停止的行為。正因為此，企業間的客戶價值創新才顯得異常激烈，多采紛呈。

所以成功的商業模式的定義及內涵應該是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的利益相關的、高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。其中，“客戶價值最大化”，“內部化、利益相關者”，“整合”，“高效率”，“系統”，“贏利”，“實現形式”，“核心競爭力”，“整體解決”這九個關鍵詞也就構成了成功商業模式的九大核心要素，缺一不可。

案例三：天翼圖書——“專業客戶經理+精準數據庫”模式

天翼圖書的商業模式設計就是圍繞著滿足客戶未被滿足的需求使客戶價值最大化展開的邏輯。

天翼圖書于2003年2月成立，投資100萬，100萬能干什么呢？創始人想用這100萬來開書店。因為他研究發現，1914年在美國上市的100家企業中，至今仍然存活的只有兩家：一家是食品行業，而另一家是出版業。看來人活著一是要吃，二是要精神糧食，所以決定做圖書。

天翼圖書發現：如今全球經管類圖書汗牛充棟，而且出書頻率越來越快。每季度全球新出的經管類圖書大約有700-1000本，其中漢化的也有200-300本，經理人們挑選和鑒別適合自己的書籍變得越來越困難。在西方發達國家，企業經理人的年均圖書閱讀量達20本，而在中國，這一數字僅為2本，“中國的經理人圖書市場潛力巨大”。可中國的經理人是怎樣買書呢？面對眼花繚亂而又同質化嚴重的各類圖書，通常無所適從。于是經常是買類似的圖書若干本，結果一看，真正有用的不過一二本而已，其它的可能都是垃圾或是重復的。浪費了時間、精力，更浪費了金錢。消費者的價值是高效率地買到自己真正需要的書!而一般的書店只能滿足你挑書的需求，不可能幫助你去選擇符合你需求的書。這意味著天翼圖書的機會。

最有購買力也最想讀書的經理人如何在信息的海洋中高效率地買到自己真正需要的書？這是一個未被滿足的需求，而現實書店無法實現這樣的需求。煩惱來自選擇，如果有人事先看過，然后告訴你那本出最好，那個書最適合你，甚至把每本書的摘要寫出來，提供給你，讓你很方便就能選到自己想要的書。

天翼圖書就是這樣做的。

價值主張：選最有價值的圖書給最需要的企業和企業經理人。

戰略定位：天翼圖書是專業為企業、教育機構提供一站式經營管理類圖書資訊和供應服務的中國首家經理人圖書公司。

核心業務：通過公司會員制，為企業中高層提供從圖書資訊、度身篩選、購買到配送的一站式個性化的圖書服務

天翼的定位很精準，它定位的客戶就是有購買力的經理人、老板、老總。核心業務：通過公司會員制，為企業中高層提供從圖書資訊、量身篩選、購買到配送的一站式個性化的圖書服務。

“天翼圖書模式”基本要素描述：

首先，定位。天翼圖書是國內首家專業經理人圖書公司，其口號是“選最有價值的書給最需要的經理人”——這確定了兩件事：

一、天翼圖書的服務對象是企業和企業經理人；

二、天翼圖書賣的書是給經理人看的書。

其次，“天翼圖書模式”的核心是其企業會員制。在這一制度下，企業只要花錢購買天翼圖書提供的額度從1萬元到20萬元不等的會員卡，就能享受到天翼圖書提供的會員服務：如每月為會員公司經理人提供當月新書推薦書單、每季度初為會員公司經理人提供過濾整理過的季度經典書單，隨時針對提出需要的客戶的實際情況量身推薦圖書——“天翼圖書就像一個知識搜索引擎”。

此外，天翼圖書每年舉行三次圖書管理論壇，會員卡級別高的企業參加可以全員免費。作為回報，天翼圖書將自動從卡中扣除10%作為咨詢費，其余90%用于企業在天翼圖書的購書款，企業看中書單上的書可直接通知天翼圖書，由天翼圖書負責采購和配送。而采購過程中出版社提供的折扣也成為天翼圖書利潤構成中最重要的一部分。

最后，也是最重要的是團隊。天翼圖書企業會員制的核心價值在于其推薦模式。

這家2003年2月成立的公司，100萬元起家，成立第一年就實現了保本，并且在成立的前兩年都是以100%的年成長率在增長，現在也在40%-50%左右。2009年銷售額2000萬-3000萬元，計劃2010年銷售額達到1億元。

三、價值創新，突破十大邊界，讓商業模式創新成為可能

商業模式創新的目的，張保振先生有個用數字形象的表示，就是“０＋１”、“１＋９９”、“１００＋１”。

“０＋１”，就是從無到有，就是前無古人，就是標新立異，就是實現零的突破。

“１＋９９”，就是從有到優，就是更高更好，就是更美更妙，就是摘下同行同類產品的金牌。

“１００＋１”，就是從優到更優，就是超一流，就是全球同類產品與服務的領跑者，就是新的世界紀錄的創造者。

概括講，商業模式創新就是要改變原有商業模式的天花板，就是改變供過于求、同質化競爭格局，就是改變和提升客戶的價值，就是改變企業在產業價值鏈中的地位，同時也改變企業自身的贏利能力。

1、價值創新需要突破客戶邊界，只要跳出現有客戶，把原來非客戶轉為客戶,企業就會海闊天空

案例四　　澳大利亞的葡萄酒

有個關于葡萄酒銷售的案例?，F在，澳大利亞生產的葡萄酒，進入了美國市場，成為美國進口最大的葡萄酒供應國，現在開始進入中國了。澳大利亞葡萄酒生產商的創新是什么呢？葡萄酒生產本來是法國、意大利人的天下，可以說全世界就他們做得最好，可是為什么澳大利亞的產品能占據最大供應國的地位呢？

因為歐洲人有個傳統，喝葡萄酒的時候都要品一品、聞一聞，這是受到歐洲人當初高收入貴族所推崇的?？墒堑搅嗣绹彤a生了變化，美國歷史比較短，很多美國人追求快速便捷的生活方式，來一杯酒一口就到嘴里了，所以在文化背景不一樣的情況下，歐洲產的葡萄酒在美國人就沒有相應的待遇，美國人依然喜歡喝雞尾酒，喜歡喝啤酒。而同樣是屬于移民國家的澳大利亞人就不是這么想，既然美國人喜歡大口喝，那就把葡萄酒變成也可以大口喝不就成了嗎，有什么不可以呢？于是，澳大利亞人研制了新的葡萄酒，能像喝啤酒一樣喝，也沒有太多的種類，因為葡萄酒種類有上百種，不了解的消費者都不知道選哪種，澳大利亞人就把它簡單化，甚至蓋子就跟啤酒蓋一模一樣，還把酒吧里的服務員全部裝扮成袋鼠，帶來了很多的快樂，結果這樣的酒吧在美國就火了，很快成為美國葡萄酒市場進口第一的國家。這樣的研究帶來什么呢，就是喝啤酒、喝雞尾酒的人都來喝新型葡萄酒。

所以我想說明的是，創新的一個辦法，去研究本不是自己的客戶，盡量滿足他，讓他變成自己的客戶，而不跟同行里搶客戶，這就是價值創新，讓其他行業的客戶，來選擇自己企業的產品。

我們的企業家在經營過程中，為尋求長足發展而不斷進行價值創新，但越是創新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找？為什么我們的企業突破了產品的針對性，市場細分卻多如牛毛？這些個問題是值得我們的企業家去認真思考的，而思考的必然結果之一是“客戶邊界的突破”！“客戶邊界的突破”要求我們在思維上突破傳統的客戶邊界勘定原則，突破現有客戶和非客戶間固有的關注要素，從而重新審視我們產品和服務。

如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標準，爭取未被滿足需求的潛在的客戶和暫時不需此需求的顧客，在這些顧客中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費導向上引導、教育并培養他們。同時關注客戶對需求的不同或變化，轉變對客戶受訓的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在非客戶上做文章，延伸或開辟新需求，尋找新客戶。

2、價值創新需要突破需求邊界，只要延伸需求內涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來,立馬讓最強的競爭對手也自廢武功

案例五  百略商業模式

臺灣百略成立于1981年，是一個以數位醫學量測系統與健康服務為主軸的生物醫學科技公司，主要業務是醫療量測與服務之研發、制造與銷售。百略有體溫計、血壓計、電毯三大系列。

由于產品并沒有什么科技含量，所以競爭者眾多，且同質化非常嚴重。如果按傳統的方法，無非是在營銷、廣告方面與競爭對手同質化地搏殺，大打價格戰，最后不僅自己賺不到錢，也摧垮了整個行業。百略沒有這樣做，他們發現，消費者真正需要的不僅僅是產品本身，而是產品背后帶來的效用！即生理指標的檢測和病灶信息的反饋！于是，他們在美國實施了“遠程居家護理”計劃，與沃爾瑪合作，在滿足消費者生理指標的檢測和病灶信息的反饋上面下功夫，雖然公司的核心業務仍然是產品，但重點卻是服務！百略公司已經不再把賣產品看做是終級目標，他關心的是公司怎樣才能為客戶真正解決問題。這種本質性的改變即避免了同質化的競爭，又為自己客觀上帶來了產品的熱銷和豐厚的利潤。哈佛大學營銷學教授西奧多列維特曾經說過一句很金典的話：“人們不需要四分之一英寸的鉆孔機，人們需要四分之一英寸的孔！”

而我們很多企業想法設法賣的是“機”，而消費者買的卻是“孔”，完全用力在相反的方向了。如果我們將客戶需求的邏輯再思考得更深一點，就會發現顧客最終需要的其實可能也不是一個鉆孔，而是通過這個鉆孔實現某個功能，比如按裝一個掛鉤，或者嵌入一截電纜。那么這個孔需要鉆多深、怎么樣鉆孔對墻面損害最小其實都是客戶需要考慮的問題，相應的指導服務也是顧客需求的一部分。

3、價值創新需要突破行業邊界

做詩的功夫往往不在詩內,而在詩外;用原有的思路解決不了的問題,不仿跳出原行業原產業,以更高的視野來看,也許希望就在接縫處。以業外的眼光來看本行業,以曲線救國大方式來解決本行業的難題,往往有出人意料的效果。古往今來的大家都是兼收并蓄集大成者。成才者。業內的人才往往出專家,而兼收并蓄者往往出大師。

我們的企業多數都是在被行業先驅者已經死死劃分的藩土中進行著激烈的競爭，由于競爭的作用促使行業越來越成熟，隨著產業競爭的逐漸升級，產業中各企業的在各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，所有的企業也就進入了深度同質化階段，全行業也就面臨著洗牌的趨勢及微利時代的臨近。

我們曾經做過一個電纜企業的項目，我們當時發現該電纜企業實質為產品加工商，受制于上、下游，戰略定價能力弱；客戶價值創造能力不強，上下游議價能力極弱，贏利能力單一；企業僅在生存線上掙扎，難以做大做強。

通過調查，電線電纜行業是一個同質化競爭激烈、利潤微薄、以客戶公關營銷為特征的行業，要想在同質化競爭中脫穎而出，必須跳出目前電纜行業傳統的經營模式，才有可能贏得企業持續快速的發展！

在這樣一個同質化競爭明顯的行業，若僅從市場的層面上來考慮實現營銷突破，幾乎是不可能的。唯有從戰略的層面來思考解決營銷問題，才有可能找到自己的藍海！

我們發現該市、縣大量的房地產公司需要大量的各種電纜線，且質量上并沒有太高要求，只是資金周轉不暢，普遍存在資金困難。正因為此，該企業從不把他們做為企業的客戶。

因此，我們決定利用該公司與當地銀行良好的關系，成立一家擔保公司，專門為房地產企業的融資解困，把擔保業務與銷售電纜結合起來,通過為開發商提供擔保服務,把電纜賣出去,通過擔保服務和衍生產品贏利；結果是擔保業務的增加，帶來了企業的發展，企業的發展促進了擔保公司的壯大，形成良性發展。同時采用大眾產品做規模，優質電纜贏利,新環保電纜樹形象、品牌的策略，迅速解決了企業的發展瓶頸。企業看起來沒有在如何賣電纜上下功夫，而是圍繞著房地產企業做好服務，但企業二年內銷售額就從3000萬增長到5個億，利潤（包括擔保收益）也是比過去增長10倍以上。

除了以上三種突破，在實踐中，我們還總結了商業模式創新需要掌握的其大幾大突破：

4、價值創新要突破原有產業鏈邊界

把那些可以為客戶價值增值的公司或個人整合在一個新的產業產值鏈里,可以使原來看起來根本無法實現的目標成為現實;

5、價值創新要突破企業邊界，做行業的整合者

使競爭者變成了合作者，提高了整個行業給客戶創造價值的能力，同時也能提高自己在產業鏈中的地位，為公司的持續贏利創造了條件

6、價值創新要突破混亂邊界，建立秩序

在分散化嚴重的行業，到處都充滿混亂，給人們帶來了極大的煩惱，如果你能解決這些煩惱，幫助人們減少生活中的麻煩和花費，那么你就成功了?！跋胍洜I一家為人們提供幫助的公司”既是企業的胸懷，也是企業家尋找藍海，突破同質化競爭的必由之路。

7、價值創新要突破時間、空間邊界

把不同時間不同地域成功的商業模式復制，也可以很容易成功。如“當當網”復制“亞瑪蓀”，“百度網”復制“谷哥”等等

8、價值創新要突破傳統與現代邊界

傳統企業與現代互聯網的結合，可以讓不可能變為可能。如“紅孩子”、“雅昌藝術網”等

9、價值創新要突破產業資本與金融資本、商業資本的邊界

能讓加法變乘法，使企業步入快車道，以超常規的速度發展

10、價值創新要突破行業生命周期的邊界

在行業周期進入規模競爭以后的領域里，完全可以從中找到還沒有滿足的需求，再創造一個新興的行業。