傳奇經歷成就“中國商業模式理論” 　　見過李振勇的人都覺得，他睿智、率直中還夾雜著一絲霸氣。但很多人都不知道，在業界極具影響的《商業模式》作者、擁有工商管理碩士、經濟學博士頭銜的學者李振勇，他的成功之路是從共和國軍人開始的。 　　翻開李振勇的履歷表，他的人生經歷不但是跳躍性的，更是充滿了傳奇色彩。他曾當過排長、連長、教員，做過人事、采購、銷售、外貿、投資、擔保、咨詢，就職過國營、民營、中外合資以及境外獨資企業的不同崗位。而也正是這些豐富的人生閱歷，才成就了他如今的輝煌事業。 　　傳奇經歷的開端 　　“我是一個天生的夢想家，少年時期就立志從軍，一直想當個馳騁疆場的軍事家。”談起自己的理想時，李振勇如是說。 　　1979年，年僅18歲的李振勇，考入解放軍坦克學院指揮專業，圓了自己的軍官夢。正當他在部隊的事業如日中天時，他卻忽然離開了部隊。“和平年代”的將軍“應該在‘商場’而不是‘戰場’。”對于離開的原因，李振勇這樣解釋道。 　　離開部隊后的李振勇懷著做一名企業家的夢想，開始在兵器工業部第五四四廠勞動人事處工作。他發現當時中國最缺的是國際貿易人才。于是，他選擇繼續深造，并考取了湖南大學工業貿易專業研究生。之后，他加入了長沙中意電冰箱集團，先后在物資供應部、經營部、國際貿易部工作。 　　在進入中意集團不到1個月的時間，李振勇就因在黃埔海關追回500多萬元滯留款和查獲冒領中意壓縮機許可證進關，以及在國家機電進口審查辦補回許可證指標等事而轟動全公司。不過更讓同事驚奇的是他在主持公司進口工作時，利用外匯套利原理為集團節約了812萬美元。 　　1993年，李振勇不滿足在國有企業的發展，放棄了國企美好的前程和即將到手的原始股，毅然南下廣東。 　　“在國有企業，30歲的時候已經看到了60歲的目標，沒有太大挑戰性。”李振勇說。 　　南下后的李振勇第一份工作就是我國的飲料巨頭“樂百氏”，職位是東北區經理。當時的中國企業正處在從產品導向到營銷導向的轉變時期，營銷人才非常匱乏，沒有任何營銷經驗可以借鑒。 　　“經過學習和實踐摸索，我終于創立了一套非常實用的營銷方法，打出了樂百氏產品在東北市場的一片天地，第一年銷售額就在原有的基礎上翻了4番。”李振勇說。 　　樂百氏前任負責人向記者這樣評價李振勇：就是他這種鍥而不舍、創新求變的精神，為樂百氏從一個鄉鎮小廠變為一個年銷售額達到20多億元的全國知名品牌，立下了汗馬功勞，并獲得樂百氏集團杰出貢獻獎。 　　一時間，在營銷界李振勇成為知名人物。但就在他前程一片光明之時，他又悄然地離開了樂百氏，選擇了自主創業。“我就是個夢想家，我的夢想就是不斷地超越各種領域。”李振勇說。 　　與幾個志同道合者在廣州辦起了營銷廣告公司后，他第一次否定了自己。李振勇告訴記者：“我在展開業務后發現，僅靠營銷廣告是解決不了企業發展的根本問題。”于是，李振勇加盟了目前中國最大的擔保集團——年擔保額近千億元的深圳中科智擔保公司。 　　實戰經驗成就跨越 　　當時的中科智擔保公司各項事業剛剛起步，注冊資金也只有5000萬元，其擔保業務還沒有完全成型。剛剛加盟中科智并擔任經營總監的李振勇發現，資本金的擴張對于擔保公司來說是最緊急、最迫切的事。而為了適應業務的快速發展，增資擴股是唯一的出路。 　　于是，他規劃出一個新的推廣方案——把股權當作產品推廣。經過周密的策劃和杰出的運作,硬是把贏利還不大的中科智股權高價賣了幾個億。在他的參與運作下，中科智擔保迅速崛起并成為中國最大的擔保集團。 　　2004年，已經完全轉身成功的李振勇受到了國際資本集團的關注。他受邀擔任美國上市公司GNCC公司總經理。 　　“GNCC公司是一個從事手機及小靈通加工業務的傳統機械加工企業，在國際上具有較強的影響力。”李振勇告訴記者，在不到8個月的時間，通過商業模式的大膽創新和金融工具的廣泛運用，公司的營業額提升了5倍。GNCC的股價也從掛牌時的0.15美分/股升到9美元/股。 　　隨后，李振勇又被匯豐投資所青睞，又受邀出任華仁達集團總裁兼CEO。這是一個他從來沒有接觸過的專門從事系統集成服務的行業。 　　“當時對我來說是前所未有的挑戰。企業改革成為我首先要做的一件事，根據多年來積累的經驗，我開始著手對企業的管理模式進行了大膽的改革，將分公司制改為資產全面托管的事業部制。”李振勇說。 　　改革方案極大地調動了員工的積極性，激活了整個公司的機能，在員工減少1/3的情況下，業績卻提升了3倍。長期的經營實踐和各種不同行業的工作經驗的積累使李振勇特別善于將產業資本與金融資本以及商業資本相結合,而對產品經營與品牌經營、資本經營和人才經營的結合之道更是駕輕就熟。 　　靜心著說，從實踐到理論 　　2006年初，李振勇決定辭掉所有的工作，立志把自己多年商戰積累起來的豐富經驗和體會寫出來，讓更多的企業受惠，特別是一些還處在困境中的中小企業。經過4個月的日日夜夜苦熬，他終于寫成了《商業模式》的書稿。《商業模式》發行后不久，便引起了管理界的轟動。 　　此書在2007年與《藍海站略》、《世界是平的》、《長尾理論》等國外著作并列，被管理界評為“影響中國管理思想進程”的15本書之一。 　　“我下海的30年，正是中國改革開放的30年。自己親眼目睹和親身體驗了中國企業發展的每一個歷程，也洞悉了企業在每一個發展階段運行的各要素之間的密切關系。”李振勇說，“如果說過去企業的發展更多地是依靠創業者的本能與沖動，抓住好的機遇一飛沖天，憑借單一產品、技術或者一兩個小點就能決出勝負，那么，新一代的企業發展則是從初始階段就要構建好的商業模式，積蓄崛起的能量。當下的企業競爭已經不再拘泥于一城一池的得失，而是著眼全局，憑借商業模式的設計與打造，從一開始就占據系統競爭的制高點。” 　　傳道授業，從理論再到實踐 　　目前，李振勇成立了北京聚智共達管理咨詢公司，專門向企業提供商業模式咨詢與培訓，每天奔波在大學和企業之間。 　　對于為什么離開企業而去做咨詢，終日辛苦奔波，李振勇告訴記者，一個企業只能為一個企業服務，而商業模式理論是適合所有中國企業發展的真諦。作咨詢和培訓可以為更多的企業提供服務，給他們指點迷津，幫他們走出困境。 　　記者查閱《中國企業家》的資料顯示：中國民營企業平均壽命為2.34年至2.68年，其中95%的民營企業在5年內消失，企業因戰略原因失敗的有23%，因執行原因而夭折的有28%，但沒有商業模式而走上絕路的卻高達49%。其根源就是缺乏成熟的商業模式和贏利模式。 　　“目前所有企業在發展中都會遇到很多這樣或者那樣的問題，比如：資金短缺、管理效率低下，品牌力、庫存積壓嚴重等問題，其實這些都是商業模式的問題。”李振勇認為，很多企業往往是“頭疼醫頭、腳疼醫腳”，沒有認識這些 “病癥”的實質。這也是很多本土企業缺乏競爭力，壽命短暫的根本原因。因此，這需要對企業的“病癥”重新把脈，由淺入深，由表及里，透過問題表象看到問題本質。而商業模式的創新恰恰是解決企業“問題本質”的良藥秘方。 　　在李振勇看來，商業模式是企業立足的根本，它能解決企業的根本問題，讓企業持續贏利，它可以讓企業在競爭激烈的市場上勇往直前，乃至獨占鰲頭。國際品牌沃爾瑪、寶潔的成功，國內品牌海爾、國美的成功莫不如此。 　　從企業人士到管理咨詢培訓師，李振勇走過了一段步履清晰的心路歷程。他提供的咨詢服務，包括商業模式的診斷、評估和設計。他認為，不同規模、狀態和行業的企業，應該有不一樣的商業模式，但又遵守著許多共通的商業規律，因而商業模式也永遠是共性中有個性，個性又符合共性。一家企業既成商業模式是什么、好不好、怎樣才是好和更好、怎么才能好和更好，這些都是李振勇介入企業后需要解決的主要問題。 　　在國內大企業產生一定的影響力后，李振勇又漸漸發現，勢單利弱的中小企業其實更需要商業模式思想的改造，但它們往往苦于無力投入較高的咨詢費用。看到中小企業家的迷惘和無奈，以及因模式問題增加很多無謂的成本，李振勇感同身受。他又開始了他的第二次轉型——為中小企業家辦培訓班。他開出3天3夜的課程，給中小企業家們傳授商業模式思想。 　　事實上，李振勇的這段事業歷程，其實和他的商業理論本身是有神似的。他發明了商業模式理論、并確認其價值后，最掙錢的途徑是為大企業繼續咨詢下去。但是他又看到，把這種思想在廣大中小企業中傳播才是“王道”，因為那里才是最大的客戶需求，雖然收費低廉，沒有高利潤，但是“模式”走對了，遲早會走向贏利的。 　　消費者真正的需求是解決問題，而不僅僅是獲得解決問題的工具和手段，這也是李振勇商業模式思想的觀點之一。在這種觀點指導下，李振勇把自己的咨詢經驗運用到講堂中來，在學員了解其理論的基礎上，為學員提供直接商業模式咨詢，既授人以漁、又授人以魚，制造了一種“咨詢式培訓”的全新模式。對他自己而言，這也是“教學相長”。在與學員的分享與交流中，他不斷了解學員的企業，不斷整理完善自己的思想體系，使他的商業模式理論日趨成熟。 　　如今李振勇被業界稱為“中國商業模式理論”的創始人。很多人認為這和他擁有工商管理碩士、經濟學博士的頭銜有關。但李振勇告訴記者，他的“商業模式理論”并非像“學院派”的專家一樣是潛心研究的成果，而是他從實踐到理論，再從理論到實踐的結果。近期他將又出一本新書《商道邏輯》，把他近幾年的實踐思考再奉獻出來，讓企業家們分享。