別以為豪門恩怨、兒女情愁只是港劇中才有的內容，現實中上演的家族企業傳承劇情有時要精彩的多。

“中國廚具行業第一品牌”寧波方太集團董事長茅理翔說，對于家族企業，“接班比金融危機更可怕。”而相對寶馬、米其林、福特等傳承百年的歐美家族公司來說，改革開放后才迅速崛起的中國家族企業，剛剛走到創業型企業家向第二代接班人傳遞權力的路口。

中國家族企業的傳承文化有哪些獨有特征？留洋回來的企二代們該如何順利接掌父輩基業？家族企業又應怎樣逃脫“富不過三代”的魔咒？且看企管專家如何解讀。

邀請專家：

曾水良：清華長三角研究院民企管理研究中心副主任，著名家族企業治理專家，北大光華管理學院特聘講師

譚小芳：中華領導藝術研究院院長，《哈佛商業評論》特約撰稿人

胡一夫：中國總裁培訓網特邀講師

“儒文化”下的“王企業”：父輩基業不能落入旁人之手

古時有這樣一個故事：一個父親偷羊，兒子到官府告發。孔子知道后大罵兒子不仁不義，曰：“父為子隱，子為父隱。”即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞；父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。

現在看來，這樣的儒家文化顯然與現代法律精神背道而馳。然而，中國為數不少的家族企業正是在這樣“忠孝為先”的思維邏輯下發展。

曾水良：中國的傳統文化從來都是強調人與人之間的關系，即五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友），人的一切行為都圍繞五倫展開，卻從來沒有講過人與組織的關系。前者就是禮治，后者就是法治。

例如，同樣犯了錯誤，如果你是我的親人長輩，甚至還是一起創業的元老，那我就必須采取更柔性的措施，大家以‘和’為貴，尋求妥協折衷，而不是糾結于是非對錯，這是中國企業家們的處世原則。

譚小芳：親情代替規則，關系代替制度，是中國家族企業普遍存在的文化特征。在這樣的文化下，對接班人的選擇，親情是第一位的，‘血濃于水’，信任永遠超過才干。

曾水良：中國家族企業多將經營權傳給子孫后代而不愿聘職業經理人，還有其他原因。

家族企業治理專家曾水良認為，中華文明歷來有一種“家本位”的觀念，并且講究“家國天下”。治家，治國，以及治理公司，都是一脈相承。公司的財產即是家族的財產，父輩創造的基業自然不能落入旁人之手，子承父業的財富交接模式實際也是“父傳子”君王制度的延續，中國的家族企業也可以稱為“家企業”或者“王企業”。

不過，這傳承了五千年的中華傳統文化，也許要因留洋歸來接班的企二代而改變。

接班的重大命題：中西文化的二元對立與融合

在美國剛剛工作一年的李未就急著被父親召回國內。“其實本科畢業他就想讓我回國的，他怕我在美國呆久了，不適應中國了。”李未出國時，父親抱著支持態度，希望他能多掌握真才實學，學到西方做大企業的真本事。

李未父親的選擇，已經成為當今中國民營企業家的普遍做法。

曾水良：對于歸國的企二代們，最重要的命題是，如何將中西二元文化真正融合，將西方現代管理知識植入“人治”的本土企業。而要做到如此，子女們必須首先融入東方文化。

家族企業治理專家曾水良認為，孩子們必須學會中國式的為人處世之道。例如，在工作上，不管是叔叔阿姨，你都可以按照所學到的西方模式去管理；但是到了私底下，你必須發揚尊老愛幼的中華美德。

只有這樣，公司的元老們才會覺得這個孩子很懂事很厚道，認為將來大家把你扶到領導的位子上，你也不會苛待大家。這個關系理順了，接下來的工作才好開展。否則，海歸們越有能力，就越容易遭到對抗。因為在人治的模式下，父輩憑著能力形成了家長集權式的威信，但這并不會遺傳到兒子身上，搞不好就會被“奪權”。企二代歸國后接班的過程分成“儲君立三年、監國幫三年、理政看三年”。一般是在兩代人的共同管理下，建立起一套融合了中西方兩種文化的管理模式和價值觀，才能真正把發展方針確定下來，才算真正實現了權力交接。

胡一夫：根據他所掌握的案例來看，企二代們的成長路徑比較相似：第一步，少年出國留學，攻讀的都是家族企業相關的專業，學好基本功；第二步，回來以后被安排在公司基層做起，一般會在財務、銷售、行政等部門體驗多個崗位；第三步，在各大商學院混個臉熟，等經驗值、知識、人脈都攢足以后，就可以接班了。

從企二代到創二代：用國外知識武裝本土企業

盧金榮16歲出國的時候，父親創辦的香港榮利集團以影音儲存業務起家，已被業界譽為“錄像帶大王”。當時正值上世紀90年代，美國信息技術高速發展，盧金榮先后拿到軟件工程碩士學位和工商管理博士學位，還在美國開過軟件開發公司。

進入新世紀后，盧金榮歸國加入了父親的公司。那時，影音儲存介質已經到了一個世代交替的灰色時期，許多人認為，傳統的光盤將會被取代。對影音儲存領域深有研究的盧金榮，采取了多種產品功能相互整合的“魚與熊掌兼得”的策略。他致力于研發領域，從30GB-50GB的藍光DVD發展到現在的HOLOGRAPHIC，儲存容量預計將達原來的12倍左右，并發掘了光盤磁盤類儲存介質價格低廉、方便移動的特點，抓住電臺、電視臺、學校等消費市場。

譚小芳：盧金榮就是將國外學到的技術和管理知識應用于家族企業管理的成功范例。“對于家族企業的生存而言，一個優秀的接班人至關重要。擁有國外的知識，再踏實地嫁接國內的管理經驗，就可以打造成具有創新精神與能力的“創二代”，把被稱作民營企業“生死坎”的交接班時期，變成讓企業發展方式得到大提升的機遇期。

胡一夫：企二代們的西方留學背景給企業帶來的好處是多方面的，概括起來包括知識、人脈、全球視野以及品牌升級的意識和理念。

曾水良：企二代們的留學背景可以更快地拉動中國家族企業向現代企業的轉變。西方的現代管理體系也是歐美企業經歷了幾十年甚至上百年的演變才形成的，如果下一代接班人能直接學到先進經驗，就能迅速跨越這個過程，完成中國企業從“人治”到“法治”的升級。

引入職業管理人：基業長青的秘訣，還是家族企業的悖論？

麥肯錫咨詢公司的研究表明，全球家族企業中只有15%能延續三代以上。而美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。

曾水良：以血緣為基本取向的家族化組織關系，本身就是對以規則和效率為基本取向的現代企業管理模式的反動和排斥，就好比在企業誕生時就已經嵌入了導致死亡的癌細胞。長遠得看，中國家族企業未來要想持久發展，必須引入職業管理人，使所有權和經營權分離。

這個趨勢對于中國家族企業同樣適用。

民營企業在初創期，人比較少，關系也簡單，大家都是親戚，什么都好說。企業慢慢做大了，一方面人員多了，各種關系就變得復雜，開始出現股東與管理者之間的矛盾，家族成員之間的矛盾，老員工和新員工之間的矛盾等等；另一方面，代際繁衍后，人情也會慢慢疏遠。這時候，就必須考慮引入職業管理人。

譚小芳：讓家族企業基業長青，必須有一套成熟的傳承制度設計和有效的權力監督模式，其中，引入職業經理人幾乎是必然選擇。

有著西方留學背景的企二代，給企業帶來的好處之一，就是他們思想更加開放，能大膽引進職業經理人，或可突破民營企業做大做強的瓶頸。

胡一夫：劉永好安排女兒劉暢接位的同時，又安排了一個聯席董事長職務，由企業管理專家陳春花擔任，并由她兼任CEO。兩個董事長在企業的高級管理人員架構中是非常罕見的。新希望雖然是一個家族企業，但劉永好通過設置職業經理人來為女兒“保駕護航”，無疑是對股東利益負責任的表現。

事實上，不少歐美企業在傳遞了三代之后，也逐漸退出管理層。例如在半個世紀前負有盛名的摩根財團和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份在參與企業。