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家族企業(yè)傾向于照顧家族人員的利益，企業(yè)管理層的經(jīng)理人、企業(yè)及公眾的利益容易被忽視。當年幫黃光裕打天下的老部下在黃光裕時代，并沒有從國美在香港上市獲得好處。這給企業(yè)的發(fā)展埋下不和諧的因素。陳曉也操作資本，但是拋棄了家族企業(yè)的做法，能夠照顧到下面管理層的利益，反而在陳曉引入貝恩資本，且同時推行股權(quán)激勵政策，使國美管理層105人持股，從中得到了實惠。長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構(gòu)首席專家曾水良認為，黃光裕的老部下倒戈相向，堅定地站到了陳曉的陣營。黃陳之爭有很多的解讀，在筆者看來，與其說是兩者話語權(quán)相爭，不如說是家族與職業(yè)經(jīng)理人利益之爭；與其說是家族與職業(yè)經(jīng)理人利益之爭，不如說是兩種經(jīng)營思路的斗爭。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度改革的一個重要任務(wù)就是產(chǎn)權(quán)明晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。這個看似全新的現(xiàn)代經(jīng)營理念，在100多年前的晉商中，早已經(jīng)實踐過。那么，晉商的這個實踐是如何進行的，其中有些什么奧妙，對我們今天的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營有什么啟示呢？晉商的商號有兩個名詞，一個是東家(還有稱呼東家的，是一個意思)，一是是掌柜，不了解的現(xiàn)代人也許容易混淆。有不少人以為一個商號的東家就是掌柜的，而掌柜的就是東家。

　　明清時期，晉商迅速成長崛起，經(jīng)營規(guī)模日益擴大，許多經(jīng)營地與所有者相隔千山萬水，在信息不通、交通不便的情況下，所有者很難對經(jīng)營者進行直接約束。晉商為了使自己的事業(yè)能夠更加壯大，在經(jīng)營實踐中創(chuàng)立了兩權(quán)分離的制度，就是“東家”與“掌柜”的分離。這個看似是由于當時的科技不發(fā)達所造成的經(jīng)營制度，實際上恰恰是符合人的自然本性的商業(yè)原則。事實上，科技發(fā)達如今天，作為投資人，你或許可以通過某些科技手段監(jiān)控你的經(jīng)理人，但是，你能夠時刻把握到企業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心世界嗎？顯然是不可能的。那么，如何讓你的企業(yè)經(jīng)理人能夠做到真心實意地全力為企業(yè)著想，只有一個辦法，那就是最大化企業(yè)經(jīng)理人的責任感和榮譽感。據(jù)考證，無論是獨資

　　企業(yè)還是股份制企業(yè)，東家(投資人)決定投資某項商業(yè)時，先物色一位有經(jīng)驗、可信賴的人作掌柜，并在有中間公證人參加的宴請席上，向掌柜授予全權(quán)，包括資金運用權(quán)、職工調(diào)動權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，并簽有契約合同，規(guī)定資本若干，由掌柜自主經(jīng)營，東家不加干預(yù)。東家先對掌柜嚴格考察，非能攻能守、多謀善變、德才兼?zhèn)洳蛔阋愿吨厝危蟊阒囟Y聘回，委以全權(quán)，疑人不用，用人不疑，日常盈虧并不過問，完全是一種“將在外君命有所不受”的狀態(tài)。在今天看到的許多商號遺存的史料中，晉商普遍采取的是這種兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。這種制度有如下特點：

　　首先是產(chǎn)權(quán)清晰。東家作為出資者對商號資產(chǎn)擁有所有權(quán)，對經(jīng)營成果擁有分配權(quán)。掌柜只是經(jīng)營者，他有權(quán)在經(jīng)營期內(nèi)支配資產(chǎn)進行贏利性經(jīng)營，但無權(quán)實施經(jīng)營成果的分配。其次是權(quán)責明確。東家對商號的具體經(jīng)營過程采取超然的態(tài)度，對經(jīng)營活動不加干預(yù)，日常盈虧也不過問，讓掌柜大膽放手經(jīng)營。掌柜在商號內(nèi)部實行高度集權(quán)制，同仁們雖有建議權(quán)，但大事全由掌柜裁奪。掌柜每年年終匯集營業(yè)報告表，造具清冊，向東家匯報；每三年為一個賬期，與東家決算一次。東家對掌柜的經(jīng)營策略只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)。

　　其實，所謂兩權(quán)分離，其中的“產(chǎn)權(quán)清晰”概念是很簡單的：是誰的就是誰的，這個沒有什么爭議；其中的關(guān)鍵，就在于權(quán)責的明確，而晉商，恰恰是在這個權(quán)責關(guān)系上，以散發(fā)著人性光輝的特質(zhì)形成了自己的權(quán)責特征，并由此造就了自己獨特的企業(yè)制度。

以人為本，首先要東家自己把自己作為人來看待，其次要東家把掌柜作為人來看待；掌柜的也如此，要知道東家是人，自己也是人，做事情要符合人性的規(guī)范。

　　晉商的兩權(quán)分離，倒是對現(xiàn)代民營企業(yè)有著足夠的參考價值。研究歷史我們會發(fā)現(xiàn)，一個不懂得授權(quán)的人是不可能擁有最大權(quán)力的，通俗地說，不懂得授權(quán)的人是沒有高度的組織能力的。在商業(yè)經(jīng)營中，一個不懂得授權(quán)經(jīng)營的人同樣也是不具備高度的商業(yè)組織能力的人，通俗地說，如果哪天你可以授權(quán)別人去為你做經(jīng)營的時候，往往也是對自己有足夠自信的時候。再通俗點說，這就像賭博，玩自己的錢，人們總是患得患失，反而，玩別人的錢似乎更具有良好的競技狀態(tài)。或者說，東家就如教練，掌柜的才是運動員，教練選運動員，顯示的是教練的眼光，運動員表現(xiàn)如何，顯示的則是運動員的素質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營管理也是如此，東家要是好教練，例如長跑，他知道自己不可能跑出某種速度，但他知道，總有人能夠跑出這種速度，他所需要的，就是找到那個能夠跑出這種速度的人。所謂“商場如戰(zhàn)場”，東家和投資人是軍隊的所有者，掌柜的和元帥則是軍隊的實際指揮者，戰(zhàn)爭成敗，靠的就是元帥，商場成敗，靠的是掌柜的。

　　晉商的兩權(quán)分離中，“晉商的經(jīng)營權(quán)擁有者掌柜的權(quán)利相當大，大到連下一任掌柜的也往往是由在任掌柜推薦而不是由東家任命”。掌柜的是晉商商號中的事實上的掌舵者，也就是現(xiàn)代企業(yè)中的總經(jīng)理，掌柜的或總經(jīng)理的變換是非常重要的事情，為什么要由上一任來推薦呢？這其中，體現(xiàn)的首先是對上一任掌柜的尊重，其次則是對經(jīng)營策略和經(jīng)營團隊穩(wěn)定的需求。家族企業(yè)治理專家曾水良認為，企業(yè)是要永續(xù)經(jīng)營的，每一個人有每一個人的想法。商業(yè)競爭的策略就如戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，將軍換了后，是否執(zhí)行和繼續(xù)以前將軍的策略和打法將直接決定戰(zhàn)場的成敗，企業(yè)經(jīng)營也是如此。長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構(gòu)首席專家曾水良認為，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，股東似乎更關(guān)注對經(jīng)理人的利益承諾和兌現(xiàn)，實際上，按照市場行情，一個總經(jīng)理的薪金是絕對地優(yōu)厚于普通大眾之上的，要想讓一個總經(jīng)理更負責任、有更優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績，也許，充分授權(quán)中給予經(jīng)理人足夠的榮譽感更是關(guān)鍵。幾百年前的晉商，就在兩權(quán)分離中明確地把握了責任感和榮譽感的技巧和藝術(shù)，這種技巧和藝術(shù)，是非常值得現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者學習的策略。

　　晉商由于實行了股份制與總經(jīng)理負責制使得所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，從而擺脫了家族企業(yè)代際傳承中的根本缺陷，而這種缺陷直到今天仍是許多華人企業(yè)的命門，國內(nèi)的大企業(yè)不也普遍面臨著‘某某之后怎么辦’的問題嗎？家族企業(yè)治理專家曾水良認為，對于家族企業(yè)家來說，如何學會像晉商那樣做東家，恐怕也是必須走的路，以幾百年前子孫興旺尚且不一定能夠在家族中找到合適的繼承人，何況今天中國的獨生子女的現(xiàn)狀呢？因此，民營企業(yè)更應(yīng)該好好理解和學習晉商如何做東家，而這，顯然是晉商永續(xù)經(jīng)營的奧妙所在。

　　家族企業(yè)治理專家曾水良認為，資本運作讓家族企業(yè)迅速擴大，而大企業(yè)的管理跟不上的短板，卻使管理層與資本產(chǎn)生隔閡，家族式管理往往會限制職業(yè)經(jīng)理人施展拳腳。當雙方的經(jīng)營思路發(fā)生分歧的時候，經(jīng)理層就陷入兩難的矛盾怪圈：如果不堅持自己認為對的方向就無法做好管理，最終會被東家拋棄；如果堅持自己的方向就與東家發(fā)生斗爭，也很可能被東家拋棄。所以管與不管都會受到拋棄，而高明的陳曉利用契機選擇奪權(quán)與對抗。