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    曾水良:曾水良民營企業治理:公司集團化管控策略
    2016-01-20 71588

           中國民營企業的集團公司歷史不長,集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題,總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。民企治理專家曾水良認為:

      一、集團化運營五策略

      1、領導:

      包括制定集團戰略方向,管理集團業務組合,建設集團企業文化,建立集團共同的愿景和價值觀,確定并實施重要的投資并購活動,創建集團共同的運作政策、標準和流程,培育集團核心競爭力。

      2.績效獲取:

      包括審核批準下屬企業的戰略目標,管理考核下屬企業的績效,監督和管理下屬公司的財務狀況,管理集團品牌,監控集團的運營風險。

      3.資源調配與整合:

      包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制,整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈,核心人才和能力的培養。

      4.關鍵的公司活動:

      包括股東關系管理,對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理,集團危機管理。

      5:為所屬公司提供服務和專家支持:

      包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。

      二、集團化管控三種模式:

      總部對下屬企業的管控模式,按總部的集、分權程度不同而劃分成“戰略管控型”“操作管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

      1、戰略管控型:

      集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業執行。

      民企治理專家曾水良認為,這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。

      2、操作管控型:

      總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。

      3、財務管控型:

      集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。

      三、集團化管控模式的五大競爭職能:

      管控模式的有機體系、管控模式的選擇應該以什么為標準?管控模式的制定需要從何入手?民企治理專家曾水良認為,民營企業集團管控模式主要通過以下五大競爭職能來實現:

      1.業務戰略系統:

      要實現民營企業集團公司的有效管控,首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚,給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走,勁往何處使。

      2.業務流程系統:

      業務流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。業務流程即做事的過程,是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風險。

      業務流程只是企業管理體系中的一個環節,它的建立和完善是必要的,但不能僅僅停留于此。在中航油(新加坡)公司中,公司治理結構并不缺失,相關流程制度也都很完美,但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損?究其原因,一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束,子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”,他可以在自己的王國里為所欲為。

      3.人力資源系統:

      管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工,并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的,它需要有具體的途徑幫它落實;集團公司管控模式的落實,還應有人力資源管理體系的完善和配合。

      清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,一個公司的戰略目標很清晰,治理結構和組織架構也很匹配,部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目標就一定能順利實現呢?答案顯然是否定的,因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下,如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景,員工們會有工作積極性嗎?企業的目標最終能實現嗎?

      4:融投資運營

      多數民營企業都是在企業面臨資金困難時才想到去融資,不了解資本的本性。資本的本性是逐利,不是救急,更不是慈善。中小民營企業融資時只想到要錢,一些基本的工作也沒有及時去做。民營企業融資前,應該先將企業梳理一遍,理清企業的產權關系、資產權屬關系、關聯企業間的關系,把企業及公司業務清晰地展示在投資者面前,讓投資者放心,而成立集團可以逐步化解企業融投資的困境。

      集團公司按照《公司法》的要求,與有關企業建立規范的母子公司體制,是自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體,不承擔政府職能,年產值一般要超過1個億。好處是“公司升級了,名聲大了,相關福利待遇升高了,集團工人工資提高了等”,不好的地方是“稅收方面也會增加”等。但,因向國家交納的稅款隨之上升,使公司等級上升一級,企業資信也可全面提升。

      市場經濟條件下,隨著競爭的越來越激烈,中國民營企業要想迅速發展壯大,資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內在規律,中國民營企業只有真正認識它、并遵循其規律運作,才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用,促進企業整合作大,提升企業資信,解決中小企業融投的發展甁頸。

      5.管理信息系統:

      企業管理信息系統的發展和應用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大,甚至是革命性的。

      企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次的管理結構,而每多一個層級,不僅會造成管理上的低效率,而且勢必會對信息的傳遞產生干擾,使最終到達企業領導層的信息失真。

      為了提高管理效率、準確了解下情,過去企業里經常采用的方法是減少管理層次,或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生,如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢,或是由于權力下放過大而導致管理失控,等等。

      因此,企業在業務規模擴大的同時,經常處于權力“放、收兩難”的境地。一個有效的管控模式不是狹義的,而應該是一個體系。


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