一個人可以締造一座城，一個人可以改變一個時代，這些故事背后有這樣一條堅定的邏輯，這是中國企業家為自己建立的，這是那個時代留給我們的最寶貴的遺產。中國正處在社會大轉型的歷史時期，企業家階層在如何協調企業與社會、事業與未來等關系方面，需要更長遠的目光和更開闊的胸襟。

中國的企業基本還處在怎么做大的階段，只有極少數企業在摸索和有能力把自己“做強、做久”。經歷這次金融后，民企治理專家曾水良認為,將有越來越多的中國企業在“做強、做大”的同時，更多地思考和探索如何真正“做久”，中國企業大轉型企業家們當“痛而思定, 痛定思樂，痛并快樂，享轉型痛快”！

大轉型需大智慧：善戰者不畏戰

想必大家都聽過這個耳熟能詳的伊索寓言——《狼來了》：從前有個放羊的小孩，3次騙了大人們說“狼來了”，大人們都受到了小孩的欺騙；后來狼真的來了，大人們再也不相信小孩的話，于是小孩和羊全被吃了。

可是狼來了的故事就真的結束了嗎？大家知道，狼是無比血性和兇殘的，狼群在吃掉了小孩和羊不久，再次襲擊了村莊，村民損失慘重！村民們為了有效抵御狼群的襲擊，開始廣泛的制造武器，不斷的訓練人手。后來通過不斷的努力，村民們終于打敗了狼群的襲擊，狼群損失過半，所以匿跡遠循了！戰勝了狼群，村民們好不得意！于是乎在后來的日子里，村民們扔掉了儲存在家中的武器，定期的訓練也被盛大的節日舞會所替代，全村開始歌舞升平。

日子一天天過去，可是不幸卻悄悄發生了。村民們在一個早晨的村口的田埂上，發現了許多已經殘缺不全了的羊的尸體。是狼所為！ 狼又回來了，人們陷入了惶恐之中，因為日常的歌舞升平無以應對……

其實，我們從上面的故事中看到有三次危機：

第一次危機：在小孩喊“狼來了”之前，雖然小孩并沒有看到狼，但為何大人們會這么輕易得受到了小孩的欺騙？事實只有一點，就是村子外面確實有狼，并且有許多的大人們也見過狼！這些大人們在明知村外有狼的前提下，仍然讓小孩獨自一人在村外放羊，可見這些所謂被騙的大人們疏忽到什么程度！

第二次危機：在小孩和羊群被狼吃掉以后，村民仍然沒有預計到潛在的風險，仍然放松警惕，狼群在嘗到甜頭后便很快襲擊了村莊。

第三次危機：當村民戰勝了狼群后，開始扔掉了武器，歌舞升平起來，完全沒有想到狼群未亡，并且還會再來，于是，最終的慘案也就不難發生了。

 通過上述故事，民企治理專家曾水良認為，同樣的危機，在經歷了30年的中國民營企業發展歷程中同樣會呈現。 民營企業的三次危機：

1、創業期。民營企業在創業初期，最大的危機是能不能保護好自己那脆弱的羊羔（產品）？而保護好脆弱的羊，就一定要想到如何防患那還未曾謀面的狼來吃掉你。

2、成長期。民營企業在企業成長期，最大的危機不光是要保護好你的羊（產品），還有你的牧羊人（團隊）和買你羊的人（客戶）等等，因為這個時候，你面臨的不是一頭狼，而是一個狼群！

3、成熟期。民營企業在企業成熟期，最大的危機是取得成功后的沾沾自喜，以為狼群已趕走，自身的各方面都已穩定，其實企業會馬上會遇到發展瓶頸，如不及時升級創新或經營轉型，會很快從谷頂跌到谷低。任何事物都有兩面性，其實故事中的“狼”，即是危機，又是機會，如果沒有了狼，村民又怎會在制造武器的同時增強了村子的力量？又怎會在訓練人手的同時發展狀大了村民的隊伍？

以曾水良和李曉東為代表的民企治理專家們認為，企業在不同發展階段所面臨的危機，其實也正是企業邁上更高階段的機會，而如何應對危機的處理，如何將危機轉化為機會，我們仍從上述的三個危機做概括性分析：

 1、創業期——活下去！民營企業在創業初期，最大的危機是存活難，但只要危機應對及時，能活下去的企業將會進入企業的成長期。

 2、成長期——練內功！民營企業在成長期，最大的危機是沒打好基礎，你的產品、市場、品牌、營運、團隊等等，都是企業成長的基礎，基礎不打牢，內功不練扎實，面對狼群的侵襲，便無招架之力。

3、成熟期——創新或轉型！民營企業在成熟期，最大的危機是看不到危機，“會當凌絕頂，一覽眾山小”，站得高了，看得遠了，但望記了腳下的萬丈深淵，在狼來到之前能夠做到創新和轉型的，便會進入下一輪生命周期的循環，否則，便很容易跌下深淵！美元貶值、原材料價格上漲、通脹壓力大，貨幣政策從緊、勞動力成本增加，在國際國內諸多因素的影響下，夾縫中的民營企業，尤其是外貿型企業顯得很迷茫。

“狼真的來了”！要知道，“狼來了”，不是危機來了，只要民營企業居危思進準備好，其實就是機會--危險中的商機。

居安思危，思則有備,有備無患。身處安全卻能時時想著危險可能到來，這是一種難能可貴的清醒。相對而言，居險而思危，則不僅是一種清醒，更是直面現實的勇氣和居危思進的決心。居險不知危，身處險境卻渾然不覺，或雖發覺卻抱著僥幸心理，那么險就可能成為真正的禍。只有認清“險”而思量“?！?，在居險思危中居危思進，才有可能轉危為安、轉危為機。居險思危，還要堅定信念，樹立信心，臨危而不懼。

歷史經驗表明，最壞的打算往往能獲得最好的結局，愈是保持清醒，愈能科學決策，正確應對，最終居險思危而不危。民營企業須居危思進而非居安思危。民企治理專家曾水良認為,尤其在轉型期，民營企業如何獲得有效資訊，提升轉型升級的新思維；需要的是持久的堅持不懈，居安勿忘思危，居危更要思進。

面對市場日趨激烈的競爭勢態，海爾集團總裁張瑞敏說得好：“我們不是居安思危，我們是居危思進，因為我們本身不存在安這個概念……我們每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！?/p>

民企治理專家曾水良認為，民營企業主們想家業常青就必須具備《狼來了》居危思進的新思維：商場如戰場，民營企業主須戰爭中學會戰爭，只有會戰爭而才不怕戰爭；上佳者，沒有戰爭要制造戰爭，只有善戰者才不畏戰！

大轉型必大變革：塑造新模式

2012第42屆“世界經濟論壇年會”（達沃斯年會）定格2012“大轉型：塑造新模式”；首先看全球環境。從20世紀80年代開始，世界進入了一個經濟增長的黃金時代。冷戰結束，沒有大規模戰爭;歐美放松管制，出現了全球化;計算機技術和互聯網技術廣泛應用;以及至關重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經歷了一輪較為強勁的經濟增長。

反過來，中國則是本輪全球化最大的受益者。正是在全球化過程中，中國實現了新一輪工業化。這個工業化驅動了城市化，從而帶動中國經濟高速增長。換言之，新舊交替之際的中國其實也正處在一次大轉型之開端。中國已經完成了工業化和初步現代化，經濟無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進行調整-轉型升級。

　　現在的問題是，中國企業是有序而有力地自主調整、轉型，還是被動調整、轉型?如果是前者，中國企業可以更上層樓;如果是后者，中國企業可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業轉型就是企業變革，大轉型則是一場中國企業革命。

  美國著名政治學教授享延頓博士在《第三波——20世紀后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進行談判和妥協是民主化變革的核心。在社會中關鍵政治力量和社會團體領袖們互相進行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現向民主轉型的妥協后的協定，那怕這種協定尚不盡如人意。”

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，對于轉型升級的“變革者”來說，他的遠處是重山峻嶺、險象環生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠是人世間最危險的事情，什么情況都可能發生。

故，轉型升級必須具備：

一、轉型升級的信心與信念

轉型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉型升級措施執行到位，則遠非常人能做到。

轉型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認，即便明白轉型升級道理，也懶得去抬腿動手。

二、轉型升級的激情與沖創精神

轉型升級需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。

轉型升級需要一種生命創造力和戰斗精神，需要振奮之情，需要獅虎式的勇猛霸氣，需要血性男兒的陽剛烈氣，更需要一種永遠激進的生命沖動。轉型升級者要有一種“強者意識”，并在戰勝反對勢力的斗爭中上升為強中之強手，形成一種手握百萬胸兵的勢態。如果文質彬彬、溫文爾雅、瞻前顧后，則轉型升級永無成功之日。

三、轉型升級的理性與豪情

轉型升級需要理性，也需要豪情沖動。兩者之間，更需要的是豪情沖動。

拿破侖說：“一個錯誤的決策也比根本不決策好?！泵衿笾卫韺＜以颊J為：“一個出現失誤的轉型升級也比根本不轉型升級強?！?/p>

轉型升級固然需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之后再去轉型升級，轉型升級就永遠不可能成功。

四、轉型升級的發明與試錯

轉型升級天生就和錯誤聯系在一起。民企治理專家曾水良認為，轉型升級永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。對轉型升級的苛求實際上只會危害企業本身的利益。

轉型升級者考慮到50%的問題時就應該動手了，其他問題可以在戰斗過程中再去解決。只有這樣，轉型升級才可能成功。

民企治理專家曾水良認為，民營企業要想可持續發展、做強、做大、做久，就必然面臨企業轉型升級；這是民營企業發展的普遍規律，是所有中國民營企業都必須經歷的道路，無一能夠例外。

五、克服浮躁，科學型轉軌

我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經驗型向科學型轉軌，把歐美企業早已成為定勢的科學型管理基礎（科學工作法、計劃與執行職能分離、組織控制、激勵工資制、制造過程標準化、技術基礎、業務作業程序化、管理體制科學化等）扎扎實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。30—50年后，當90%以上中國民營企業達到德國西門子、美國通用、英國勞斯萊斯1916年的管理水平時，才有資格去考慮向現代型管理模式轉型。

故，盡管曇花雖然只有一現，但根還在。正如中國民營企業，無論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產，民營企業總在頑強地生存著、經營者、成長著、發展著。在民營企業身上，有著一種頑強、一種執著和一種奮發向上、自強不息的拼命精神。無論經歷多少次的摔倒，它們都會倔強地爬起來，拂去塵土后再繼續前進。這是中國民營企業的一種精神，更是我們民族的一種精神！