原因二，缺乏系統(tǒng)管理方法帶來的問題。從上文談到的三個方面的能力問題，我們知道了企業(yè)在進入快速成長階段帶來的新的挑戰(zhàn)。但是，既然民企老板們的學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力超強，甚至也有很多人參加了各種總裁班、EMBA班，怎么還會出現(xiàn)跳不出困境的現(xiàn)象？從我們的咨詢實踐來看，主要原因是企業(yè)家們沒有掌握一個完整、系統(tǒng)的有效管理方法帶來的問題，是沒有掌握如何根據(jù)企業(yè)的具體情況系統(tǒng)建立戰(zhàn)略、組織、文化與人力資源體系的能力，不清楚如何將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，不掌握如何有效化解轉(zhuǎn)型阻力、推動員工有效執(zhí)行的方法。造成這些問題的具體原因大概是兩個類型：

一種類型是，企業(yè)老板喜歡模仿行業(yè)標桿的成功做法，看到什么對自己有益的東西都會拿來試一試（處于轉(zhuǎn)型初期的企業(yè)多數(shù)是這種情形）。但是，由于缺乏對這些成功做法背后內(nèi)在邏輯的理解，他們只能是簡單地模仿、粗淺地借鑒，比較難以判斷別家企業(yè)的好的做法中，什么是對自己也正確的事、正確的管理方法。形象的比喻的話，就好像病人吃藥一樣，藥是吃的與別人一樣的，可是沒想到自己的病與別人不一樣。因此，企業(yè)也很難在較短的時間內(nèi)形成適合企業(yè)自身要求的管理體系，企業(yè)家也很難由此獲得完整、系統(tǒng)的管理方法、知識體系；

另一種類型是，企業(yè)家參加了很多培訓(xùn)班、學(xué)習(xí)活動，學(xué)習(xí)了很多種管理系統(tǒng)、管理流派的觀點，不同的流派都在按各自的理論推薦不同的管理建議、管理方法，都在分別地從自己關(guān)注的某一個模塊給出自己認為正確的解決建議。結(jié)果是不完全一樣的、不相互匹配的“正確”會導(dǎo)致企業(yè)家們難以取舍、難以“裝配”，甚至?xí)龀銮昂竺堋⑾嗷_突的管理行動。

同時，國內(nèi)的培訓(xùn)課程多數(shù)是聚焦在理論介紹、案例分享，以及局部的方法工具方面，很少會將系統(tǒng)的管理體系、方法工具、知識技能等內(nèi)容傳授給企業(yè)家們，事實上那么短的時間也很難做到。這樣的結(jié)果也會導(dǎo)致企業(yè)家由于知識過多、過于散亂導(dǎo)致的無所適從，也會導(dǎo)致企業(yè)里面戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源各個體系之間的不協(xié)同、不匹配。

原因三，缺乏對轉(zhuǎn)型阻力的理解的問題。任何組織的改變、管理方式的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型都會遇到阻力，這是一個客觀事實。在《“力”拔頭籌——走出中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境》這篇文章中，我們曾經(jīng)詳細分析過轉(zhuǎn)型阻力的問題。轉(zhuǎn)型阻力是客觀存在的，但是并不是無法消除的，問題是由于大家對于文章中介紹的轉(zhuǎn)型變革阻力的具體內(nèi)容、以及阻力難以應(yīng)對的原因等缺乏認識，缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)應(yīng)對措施、只是頻于臨時應(yīng)對，這就使得轉(zhuǎn)型阻力成為企業(yè)轉(zhuǎn)型期間阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行、降低組織能力和運營效能的一個重要問題了。具體來講，必須系統(tǒng)關(guān)注個人層面、組織層面兩方面的問題：

從個人層面看。對于能夠推動企業(yè)良性發(fā)展、能夠意識到企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)家們來講，大家都是勤于思考的群體，其理念、思路的改變是發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，也是經(jīng)過其內(nèi)心較長時間的反復(fù)思量、反復(fù)調(diào)整之后做出的改進決定。因此，企業(yè)家們在做出轉(zhuǎn)型變革的決定時，基本上其自己已經(jīng)解決了意識層面、信心層面、利益層面、心智層面等的這些核心阻力，只剩下探索過程中的一些能力阻力、行為習(xí)慣阻力了。

但是，企業(yè)老板發(fā)起轉(zhuǎn)型升級、組織轉(zhuǎn)型的工作時，員工們并沒有經(jīng)歷過企業(yè)家的這些心路歷程，大家并沒有做好這么多的準備，因此，影響各級員工改變行動的觀念、信心、利益、心智等因素必然會導(dǎo)致變革初期的各種阻力。盡管老板對自己的推動力信心滿滿，可我們的咨詢實踐證明，對于阻力的強度、阻力的持續(xù)性的估計不足，采取的解決方法的系統(tǒng)性、針對性、有效性的不足，往往是導(dǎo)致各級員工隊伍“做不對、做不好”事情的一個重要原因。

從組織層面看。無論是轉(zhuǎn)型升級、還是組織轉(zhuǎn)變，無論是從戰(zhàn)略入手、組織入手、還是文化理念入手，戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源等組織管理體系中任何一個體系的改變，都需要其他幾個體系的協(xié)同改變，都需要各個體系之間的協(xié)同互動。但是，由于這些體系存在與穩(wěn)定運行是與企業(yè)的價值理念、激勵機制、員工利益、行為習(xí)慣、員工能力、環(huán)境約束等等因素融合在一起的，這個調(diào)整過程涉及到各種利益格局的調(diào)整，必然會形成很強的、系統(tǒng)的阻力。

應(yīng)對這些阻力，需要老板有足夠的決心和信心，但絕不是僅僅靠老板的個人意志、壓力就能夠消除的。這些阻力的消除，需要各級管理者在充分理解阻力的構(gòu)成、特征、切入點的情況下，進行系統(tǒng)的策劃、有步驟的應(yīng)對和充分的溝通，需要借助專業(yè)的管理方法和工具才能夠有效化解。詳細做法可參見文章《“力”拔頭籌——走出中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境》。

“做對事、做好事、做精事”——確實是快速發(fā)展型企業(yè)必須努力的目標。但是，要想真正做到、真正實現(xiàn)這個目標，企業(yè)決策層必須從理念、體系層面全面理解阻礙目標實現(xiàn)的原因，從方法、資源層面進行系統(tǒng)的規(guī)劃與提升，從阻力應(yīng)對、系統(tǒng)重構(gòu)、協(xié)同互動、持續(xù)改進的角度，按照《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》和《四正確原則》的指引，有預(yù)謀、有計劃地穩(wěn)步推進。

具體的管理應(yīng)對方法，我們曾在之前的文章中已做過詳細介紹，可參見文章——打造高績效組織的價值鏈與《SP-GAME》、《組織變革的利器—<SP-GAME>支撐系統(tǒng)》、《成長型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、運營效能提升系列》等的有關(guān)內(nèi)容。