“行為戰略體系”是打造“創新型高績效組織”的基礎平臺（4/4） ——動態競爭環境中企業如何提升“組織動態競爭能力”系列 白洪山 組織能力提升與組織變革教練 Hudson_pak@21cn.com 一、 企業建立“行為戰略體系” 需要注意的幾個問題 1、要準確理解“企業行為戰略”的實質與內涵 “行為戰略體系”是協同、整合企業發展戰略與員工行為的互動平臺。“行為戰略體系”從高績效組織的本質入手，從企業戰略如何得到有效執行的角度出發，圍繞如何保證員工行為與戰略要求協同一致、有效互動的目標，為“創新型高績效組織”的打造提供了一條明確、貫通的行為管理主線，以及系統的行為管理規范，是確保組織提升學習創新能力、實現持續高績效的基本戰略。 前文我們提到，提升組織創新能力，基本要求是組織內員工的獨立人格需要得到足夠的尊重，員工的行為獨立、工作自主、學習自主、交流分享，員工要能夠大膽嘗試現有規章制度規定以外的方式方法，這就可能造成員工行為與現有制度的矛盾與沖突。因此，企業需要從員工行為的角度，為員工規劃出合適的行為半徑，讓員工得到明確的行為授權和“保險帶”，這樣才能夠有效挖掘員工的潛能、責任心、投入度、自信心，提升員工的認同感、歸屬感、自豪感，從而提升客戶對企業和員工的信賴感。因此，這就要求企業必須建立一套直接針對員工行為的指導原則、管理規范，并能夠用于指導、整合其他職能管理體系的協同作用。 從組織效能的角度來看，高績效組織的本質就是“組織里全體員工協同、一致地按照企業的發展目標和規則要求有效地工作、協同地合作、正確地產出結果的能力反映”。因此，提升組織執行力、提升組織效能的核心就是員工行為的協同與有效。這個行為有效，既涉及到員工行為與戰略目標要求的協同一致，也涉及到員工彼此之間的行為協同、涉及到員工行為與各組織管理系統之間的協同與有效互動，從而也受到企業各管理系統是否與企業戰略協同互動、各管理系統之間是否協同一致的約束。 “行為戰略體系”的建立，構建了一條貫穿企業戰略、運營管理、員工管理三個層面的獨立的戰略主線，為確保員工行為與企業發展戰略協同一致、有效互動提供了明確的戰略目標、戰略原則、管理規范與體系，為實現高績效組織中三個層面的協同互動提供了一條清晰的管理框架，為有效發揮各業務板塊、各職能部門、各相關流程制度的整合、協同作用提供了一個基礎平臺。 “行為戰略體系”的建立，可以幫助企業由以前各部門分立地從業務戰略、運營戰略、文化戰略、人力資源戰略、領導力戰略、質量、品牌。。。等等體系的角度間接地、分散地影響員工行為的做法，轉變為直接對員工行為的系統規劃、系統管理、直接調控。通過業務戰略、行為戰略兩條核心戰略主線的協同管理，有效地整合了各個職能戰略、各條管理體系的綜合作用，提升了企業的管理效能和組織績效。 注釋：三個層面的協同，1、企業戰略與組織體系、管理流程之間的協同互動，2、各組織體系、管理流程彼此之間的協同互動，3、員工行為與企業戰略目標、組織體系和管理流程之間的協同與互動。詳見文章——“動態環境下、變動過程中”企業如何有效“管理組織行為”——轉型變革中的企業如何“力拔頭籌”（之二） 2、 積極發揮“行為戰略體系”的牽引和整合作用。 作為與企業經營戰略和業務戰略并行的一個核心體系，“企業行為戰略”是打造創新型高績效組織的基本戰略，是牽引、指導和協同其他職能戰略、管理規范、激勵機制、流程制度的方向指引、基本原則、中軸主線。在企業的經營管理過程中，無論是給予“行為戰略體系”什么樣的稱謂，是組織發展戰略、價值觀戰略、文化戰略、領導力戰略。。。，這條戰略主線的內容和作用的本質不能夠出現偏差，必須堅定不移地發揮這條戰略主線的牽引、指導和整合作用。 在這方面，無論是像華為、聯想、海爾這樣國內的優秀企業，還是成像蘋果、GE、IBM這樣的跨國公司，都從正反兩方面為我們樹立了值得學習、借鑒的典型榜樣。 從負面的案例來講，前些年，企業在進行業務轉型、業務模式創新的過程中，由于缺乏對企業行為戰略體系的認識和系統運用造成的失敗，教訓慘痛。由于小視了員工行為慣性的力量，這些企業在沒有對行為管理體系和管理措施進行系統構建的情況下，大膽制定服務戰略、創新戰略推進轉型。結果，在原有的技術驅動、產品驅動、簡單執行行為的制約下，企業在交出數十億的學費后，又只好回到原有的產品驅動模式，至今也未見實現在創新服務上有什么突破。 相對而言，像華為、IBM等公司在這方面的實踐則讓人稱道。以華為為例，多年來，為了實現其“持續為客戶創造最大價值、豐富人們的溝通與生活”的發展宗旨，企業各級管理者緊密圍繞企業行為戰略的要求，調整和優化管理體系。比如，為落實其“成就客戶的核心理念，實現以客戶為中心，快速響應客戶需求、為客戶提供有效服務， 持續為客戶創造長期價值進而成就客戶”的行為戰略，公司從九八年起就投入了巨資和大量的人力建設基于“客戶導向”價值鏈的業務和管理流程，并同時優化、整合相關的責任機制、領導力體系、企業文化體系，使得其業務戰略體系、運營和組織體系、文化建設體系等核心管理體系與企業的經營戰略、員工行為形成了良好的協同與互動，有效地推進了企業動態競爭能力和組織效能的提升。 3、 強化各級領導者構建“行為戰略” 的協同責任 行為戰略體系的建立，涉及如何落實企業經營戰略、支撐業務戰略，如何協同職能戰略、協同管理流程與規范，如何融入日常管理、支持約束員工行為三個層面的問題。因此，在整個戰略體系的制定完善和執行實施過程中，各級管理者應當真正理解“行為戰略體系”對企業動態競爭力的提升、企業市場地位提升的核心作用，在制定企業業務戰略、業務模式設計、激勵機制和流程體系設計時，主動承擔起貫徹落實行為戰略的要求，以“企業行為戰略”協同整合管理體系的責任。 而且，行為戰略要想真正轉化為員工的行為實踐并發揮指導作用，也離不開各級骨干員工的廣泛參與，需要各級員工持之以恒的持續優化、動態調整。因此，公司的高、中、基各層級的領導和骨干員工都必須深度參與行為戰略體系的構建，成為各自職責范圍內行為戰略與業務管理、職能管理體系有效融合，與員工行為實踐有效協同的真正責任人。 事實上，正如華為、萬科等優秀企業，在過去10多年里為落實行為戰略所做的努力一樣，要想讓行為戰略發揮作用，真的需要各級管理者擔負起協同的領導責任，并樹立起十年磨一劍的決心和恒心。 4、“行為戰略”要有效植入各管理體系中。 從管理體系的角度來看，行為戰略體系的落實涉及業務戰略、財務戰略、運營戰略、文化戰略、人力資源戰略、領導力戰略、產品研發戰略、品牌營銷戰略、商業創新戰略、風險管控戰略等等多個戰略的承接和植入問題。其中，尤其是業務戰略、文化戰略、運營戰略、人力資源戰略、領導力戰略、品牌戰略與行為戰略的互動影響比較直接。 站在各個管理體系責任人的角度，大家都在圍繞企業經營戰略的要求，從各自的角度制定著相對獨立的業務目標、管理規范、管控流程和激勵機制，都在按照各自的目標和策略對員工行為提出各自的要求，都在按照自己對員工行為現狀的理解，對實現職能目標、策略應當具備的行為能力、行為動力、行為習慣做出預期假設。 因此，如果脫離了企業“行為戰略體系”的核協同指引、長期建設投入，脫離了對員工行為能力、行為實踐、行為習慣的具體現實的全面了解，各個業務和職能戰略基本上是很難獲得員工行為的有效支撐的，各個系統之間相互脫節、甚至相互制約也是難以避免的。事實上，對于多數的國內企業里來講，這些體系與企業戰略的協同性、各體系之間的協同性都不是很好，各自為戰、相互割裂、著力點分散、甚至彼此制約的現象比比皆是。真正能夠做到像豐田汽車公司那樣，將企業戰略目標、策略措施建立在員工行為實際的基礎上，實現員工行為與戰略舉措、技術提升、流程優化、管理改進有效協同、有效互動的企業很少見到。 因此，在落實企業行為戰略、構建行為戰略體系的過程中，企業必須高度關注各個戰略體系、流程制度之間的協同一致和有效互動問題。將行為戰略的要求與各職能戰略目標和體系緊密結合，將行為戰略的要求植入個管理規范和流程制度，真正實現“行為戰略體系”對組織體系、文化體系、HR體系、領導力體系和品牌戰略等體系的引導和協同整合作用。在這個方面，除了國內華為、海爾這些企業之外，國外企業中，類似豐田、保潔公司這樣的企業的管理實踐，其行為目標與管理機制、流程制度的緊密融合，也為我們國內企業樹立了優秀的學習標桿。 結束語：在快速變化、動態競爭的市場環境中，“動態競爭能力”是企業獲得持續成長的核心力量，建立“創新性高績效組織”的能力，是每一個優秀企業的管理團隊都必須面對的嚴峻挑戰。在本文中，我們根據國內外優秀企業的管理實踐，結合我們多年管理和咨詢業務的具體經驗，向大家系統介紹了“行為戰略體系”的提出背景、框架體系、管理責任和實施要點，以幫助企業了解華為、IBM、豐田、GE這類企業在運用“行為戰略與執行體系” 提升組織學習創新能力，提升動態適應能力方面的管理精髓。希望能夠以此文章為機緣，幫助企業建立起“行為戰略體系”的基本理念，推進企業建立適合自身特點的“行為戰略體系”，并以此優化、整合企業的組織體系和機制制度，打造出自己的“創新型高績效組織”。