——“商業模式創新”企業如何應對“組織轉型變革”（系列之五） 白洪山 組織能力提升與組織變革教練 Hudson_pak@21cn.com 由于商業模式創新的整個過程，涉及企業戰略設計與外部市場的及時互動，涉及組織系統、文化系統與戰略設計的協同與互動，以及戰略、組織、文化與人力資源管理系統的協同一致和及時互動。在這個不斷調整和協同過程中，企業既需要面對外部環境不斷變化的挑戰，還需要應對內部變革阻力的重重障礙，因此，充分意識到創新變革過程的環境特征、組織特性、文化特征和領導力特征是十分必要的。 1. 商業模式創新過程要求提升“動態組織能力” 商業模式成功執行的核心問題是戰略要求、組織系統、員工行為彼此之間協同互動。但是，由于商業模式的創新過程本身是一個學習探索的過程，同時，市場競爭狀況也隨時在快速變化中，戰略、組織、員工之間的協同狀態會不斷地被打破，整個商業模式創新和變革過程實際上中組織系統一直處于不協同的挑戰中，這就導致組織能力也是處于不斷的波動、調整和變化過程中。 因此，這就要求企業在商業模式的完善、優化過程中，不斷地進行組織系統、員工行為與戰略模式的動態調整、及時優化，防止由于三者的不一致、不協同導致組織執行能力下降，使模式創新工作的進展受阻。事實上，在動態變化的商業環境中，組織系統變革、組織能力提升的工作會貫穿整個模式創新過程，甚至隨動態的競爭環境而常態化。 （詳細內容參見相關文章——《“動態環境下、變動過程中”企業如何提升“動態決勝能力” 》， 《轉型變革企業如何建立動態職位責任體系》） 2. 關注商業模式創新的變革阻力與變革流程 前文談到，商業模式創新和完善的過程，本質上是戰略模式、組織系統、文化系統、員工行為、領導風格協同轉變的過程。經濟學的規律和組織行為學的實證研究告訴我們，我們不可能指望企業可以順利地由原先的高績效組織，直接過渡到新的商業模式下的高績效組織狀態，這期間需要經歷破壞、重構、固化的三個階段。在這三個階段中，由于組織制度、員工能力、企業文化等慣性作用，這個創新變革過程充滿了阻力。這些阻力既有來自組織系統、文化系統層面的，也有來自員工習慣、領導風格層面的，這些阻力相互交融、彼此強化，使得創新變革的協同過程越發的艱難。 同時，作為接受和落實新模式的行為主體，員工行為的轉變涉及行為預期、行為能力、行為動力和行為習慣四個層面，這個轉變過程中，員工需要跨越技能和業績由高效——向低效——再實現高效的三個轉變學習階段，期間由于又受到心智模式、大腦地圖的阻礙，轉變德國城必然阻力重重。 因此，關注變革阻力的客觀規律，借助專業的變革管理流程、變革方法、管理工具是模式創新和轉型變革過程中需要認真對待的一項工作。 （詳細內容參見相關文章——《誰在干擾企業的轉型？——解析組織變革阻力》 3. 商業模式創新過程需要關注企業文化轉型 從組織管理的角度來講，企業文化是由企業價值理念、員工行為模式、員工感覺氛圍、外在企業形象四個層面的要素體系構成的。眾所周知，一個企業的文化與企業的戰略模式是相輔相成的，與組織系統、員工行為習慣、領導風格是相互融合和互為強化的，越是過往獲得成功的商業模式，在經營過程中形成的文化體系、文化習慣越是深入人心，對于原有商業模式的固化作用也越強。 因此，在商業模式創新與轉型過程中，往往需要涉及企業價值理念的調整，或者需要對價值鏈各環節的價值主張進行調整。這些調整很可能要求對原有文化體系中的員工行為、企業環境和企業形象進行調整與轉變，換句話說，需要建立與創新的商業模式、組織體系、員工能力要求協同一致的新的企業文化，需要企業文化轉型。 在這個過程中，企業既需要按照創新模式的要求，將新的文化理念融入與組織系統能力有關的責任系統、目標系統、激勵系統、資源系統和能力系統，更需要將理念轉化為各級員工的觀念態度、行為實踐、行為能力和行為習慣，并同時實現組織系統調整與員工行為調整的協同和有效互動，實現文化、戰略、組織、員工的彼此協同。這個文化轉型的過程中，系統阻力不容小覷，事實上，文化轉型阻力往往是導致創新商業模式失敗的很主要的原因。 （詳細內容參見相關文章——《以文化轉型推動企業的組織變革（系列）》） 4. 商業模式創新需要關注“組織變革領導力” 作為引領商業模式創新的核心力量，企業的領導團隊需要整合與推進戰略、組織、文化、人力資源這些系統協同運作，以確保模式創新與變革過程的實現。在轉型變革過程中，由于戰略定位、業務模式、組織模式、文化理念的調整和變化，由于變革過程的動態特性和對動態組織能力的要求，關注組織整體協同、關注變革領導成為管理團隊領導力的新的挑戰。在這個過程中，對于處于不同層級的管理者，其領導力的具體要求有所不同。 對于基層的管理者來講，基于原先價值理念、戰略模式的領導方式可能已不適應新的商業模式，需要按照創新模式的要求提升領導技能、調整領導風格，需要關注員工觀念、員工行為、員工能力的輔導轉變，以及員工行為與組織系統、流程制度的有效協同。消除員工變革阻力、激勵員工變革意愿、提升員工行為、激勵員工學習創新能力的相關技能成為新的挑戰。 對于中層管理者來講，除了對員工觀念、態度、行為變革的輔導教練以外，增加了組織系統建設的分量，必須關注部門價值承諾、部門流程責任、部門績效體系，以及觀念態度、考核激勵和相關制度的建立與模式創新要求的協同一致，需要關注部門團隊行為實踐與部門組織系統、流程制度之間的協同與互動，確保部門層面的定位、目標、責任、文化以及員工行為與企業創新模式的協同一致，確保部門在學習創新中順利轉型。 從企業的高層來講，要實現企業戰略系統、組織系統、文化系統、員工行為彼此的協同一致和有效轉變，要消除阻力、提供變革驅動力，僅僅具備傳統的人際影響、溝通激勵、輔導教練等人際領導能力是遠遠不夠的，必須具備組織層面的領導能力——組織領導力。要能夠通過運用組織溝通、組織教練、文化轉型、領導力建設的方法和工具，在整個組織里實現戰略模式體系、組織運作體系、企業文化體系之間的協同與支持，實現各級員工隊伍的觀念態度、行為實踐、行為習慣與戰略、組織、文化的協同一致、有效互動，最終實現模式轉化和落實的目的。 在企業的轉型變革過程中，常常會伴隨著管理團隊的領導力下降。而且，由于大家不明白轉型變革企業對領導力的特殊要求，由于錯誤地將精力投向加強個人的人際能力，忽視了變革期間領導力對組織系統協同、系統互動的關鍵要求，提升領導力的投入常常是收效甚微。因此，關注“組織變革領導力”、關注領導力的協同互動角色，是確保戰略和組織系統協同、互動地實現四正確，企業商業模式創新和變革過程能否持續推進的關鍵保障。 （詳細內容參見相關文章——《 “組織變革領導力”——應對轉型阻力的動力源泉 》，《中國轉型企業如何提升高層領導力》 結束語：商業模式的創新過程，是企業各級員工圍繞價值鏈挖掘客戶價值、探索價值實現和盈利方式的過程，是企業組織能力與戰略設想的協同、匹配和系統變革過程。在整個過程中，無論是戰略模式調整還是組織系統優化、組織效能提升，都涉及戰略、組織、文化、員工行為彼此之間的協同與互動。這些協同的實現，都需要落實為全體員工的積極參與、學習實踐和創新整合工作，都需要員工的群策群力。 同時，動態的競爭環境，使商業模式的創新工作也處于動態變化中，新商業模式的完善、執行也是在組織的不斷變革中實現的。因此，我們很難指望一開始就能設想出一個完美的商業模式，任何企業的有效商業模式，都是在執行中創新、在執行中成形和完善的，都是各級員工在學習創新實踐中的最佳實踐成果。 實踐證明，企業商業模式的創新過程，就是組織的系統變革、系統轉型過程，這個過程離不開各級員工的學習與創新，離不開各級員工與戰略系統、組織系統的協同與互動。