——從20年前華為基本法看價值觀與經營、管控和組織制度融合的深層意義

白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升

核心事件背景——在3月8日提交十二屆全國人大五次會議審議的民法總則草案中，正式明確了堅持社會主義核心價值觀，是編纂民法典工作遵循的其中一項基本原則。在答記者問中，全國人大常委會法工委副主任張榮順也表示，草案將弘揚社會主義核心價值觀作為民法總則的立法宗旨加以明確規定，而且把這個核心價值觀全面地融入了所有的條文之中。

為什么說應該是個里程碑？事實上，在2012年11月中共十八大報告明確提出“倡導富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治，倡導愛國、敬業、誠信、友善”的社會主義核心價值觀的五年時間里，盡管社會各個方面都在大力渲染這24個字，但是人們很難體會到這24個字的真實意義，也幾乎感受不到它們帶來的壓力和動力，不免會令人擔心出現雨過地皮濕的問題。

因此，盡管此次人大會議的信息發布看似沒有什么盛大的儀式，也沒有得到各路媒體的大力渲染，但是，從組織制度體系、國家文化建設的角度來看，這件事釋放的信息表明，國家真正找到了核心價值觀建設的切入點，并且已經扎實地邁出了關鍵的第一步。因此，這件事還真的應該堪稱國家能力體系建設的一個里程碑事件，是推進國家真正實現全面依法治國、實現偉大中國夢的核心工作的一個開始，足已載入歷史。

盡管，這次的融入法典還僅僅是寫入了民法典的總則，還沒有全面融入憲法、行政法、經濟法、社會法、刑法、訴訟法等七個法律體系。但是，按照去年底中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于進一步把社會主義核心價值觀融入法治建設的指導意見》，把社會主義核心價值觀貫徹于法制建設的各個環節已明確為國家意志。接下來，只要各個相關部門按照已有的路徑堅持走下去，伴隨著各個職能、各個層級、各個群體的參與和探討，大家會更加理解這24個字的意義，并就其應有的內涵達成真正的共識，再逐步融為法律、法規、制度。。。總之，成效還是值得期待的。

對企業界的啟示意義在哪里？——籠統的來看，似乎大家覺得國家的這次舉措離企業的經營離得比較遠，因為，站在企業的角度，我們更多的還是關注如何讓核心價值觀真正成為企業競爭力源泉的問題。因此，具體的來講，我們談一個發生在企業界的成功示例，談談20年前轉型期間的華為公司是如何通過《華為基本法》的建立，促成了華為核心價值觀的形成，以及將其核心價值觀融入組織系統、制度，為推動其持續20年的組織能力提升提供內在動力源泉的案例。

事實上，眾所周知，在過去的20多年里，盡管也有很多咨詢公司在販賣著類似華為基本法的東西，市場需求也曾很火爆。但是一個殘酷的現象是，凡是企圖從形式上“借鑒”華為基本法的內容的企業，非但沒有能夠得到正面價值，還會讓你的企業變得更糟，這也導致了業界對于類似華為這樣的基本法行動的質疑。

當然，即使是華為公司本身，由于飛速的變化，華為目前的經營管理實踐，也早已不是1998年那份《華為基本法》能夠覆蓋的了。其核心價值觀的內容，也由當時設計的：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任的七個方面的條款，改變為現今的：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作的六條相關內容，內容似乎早已改變的面目全非。

那么，為什么還要拿這個“過時”的東西來說事？——因為一個不爭的事實是，自從1997年前后伴隨著《華為基本法》起草的那個階段起，華為逐步走上了一條快速、穩步、持續的發展軌道，這個現象不是巧合、值得深究。那么，為什么會有這樣一個“巧合”的變化？這個《華為基本法》的建立對于華為的快速、穩步、持續的發展究竟起了哪些作用？是怎么發揮作用的？其中的內在規律對于其他企業來講真有什么借鑒意義嗎？

事實證明，答案并不在于《華為基本法》本身的內容與形式。《華為基本法》的內容當然是有意義的，但是并不是《華為基本法》的內容本身對華為的后續發展起了多么巨大的、關鍵的作用，而是《華為基本法》起草的過程，起草與建立過程中華為的核心決策者、各級管理團隊形成的理念、意識、方法和能力，給華為后續的二次創業、不斷的轉型升級提供了重要的內在價值。簡單歸納起來，應該是這么幾個方面：

1、有效核心價值觀的梳理成型與共識建立。在《華為基本法》形成的兩年多時間里，實際上是任正非個人的價值觀、經營思想的不斷梳理和清晰的過程，也是華為高層團隊對于任正非思想、觀念、經營、管控理念的理解、補充、認同的過程，是對任正非思想如何與華為的具體實踐相結合的探討過程。

經過上下多次的討論，特別是在最后幾稿的討論過程中，結合基本法體系中經營、管理、組織、管控、人力等各項內容的澄清，核心團隊對于企業核心價值觀的必要性、可行性、內在含義等來龍去脈的認識，真正建立了有效的共識。這個共識的建立、方法的掌握，為華為后來結合外部環境變化、企業經營和管理轉型的需要，對核心價值觀內容、表述形式進行的調整，奠定了堅實的基礎。

2、建立了將價值觀融入組織的意識與方法路徑。在華為發展的初期，與大多數國內企業一樣，其對于價值觀念的推廣、企業文化的建設，基本上也是采取說教、宣教等所謂思想政治工作的方式，講的人可能很起勁（本人當時就是說教成員之一，負責對新員工進行文化培訓），可是激動過后呢？企業的經營運作、組織管控、執行效率、能力水平等等并不一定能夠與價值觀的期望相匹配，因為員工的行為是受制度、文化背景約束的，而改變的思想意愿是拗不過各種制度和獎懲機制。因此，從經營發展、管理控制的方式來講，企業還是難以跳出由老板的人治向組織的法治轉變的困境。

而經過華為價值觀融入《華為基本法》的過程，如圖所示，華為讓管理層意識到了將核心價值觀融入經營與管理體系、融入組織與管控體系的價值、意義，也找到了將核心價值觀融入組織體系的路徑、方法，感受到了運用價值觀、將價值觀融入經營體系、組織體系、運營體系、管控體系、人員體系的力量和甜頭，真正找到了一條實現企業由老板人治向組織法制轉變的路徑。

事實上，在構思、建立《華為基本法》的那幾年里，華為的經營方式、組織和管控體系的價值已經在持續地發揮著作用了，華為后續花重金購買咨詢服務，并能夠建立其獨特的、源于自己核心價值觀的組織體系的思路，也是源于這個起點，基于那時打下的思想基礎。

3、獲得用價值觀引領、驅動組織發展的能力，實現由機械的模仿到建立有機組織的升華。對于大部分企業來講，提升經營管理水平、構建組織管控和文化體系時，最簡單、最常見的做法就是向各類專業咨詢公司購買服務，或者干脆就從標桿企業挖幾個高管來“借鑒”，低成本拿來使用。當然，不幸的是，由于通常是不明就里的“移植”，只能夠機械照搬、或者套用模板，結果往往是效果不好或者適得其反，基本上得不到適合自己需要的、貫穿了自己核心價值觀和經營理念的制度體系。

而對于經歷過《華為基本法》建立過程的華為管理團隊來講，由于深刻理解了從核心價值觀到經營理念、管理理念、控制理念的路徑，以及如何與相應的制度體系有效融合的過程，團隊因此也具備了按照核心價值觀體系的要求構建制度體系的能力。因此，在建立、升級、引入新的制度體系時，不僅不會出現任由外部顧問擺布的問題，反而會積極引導外部顧問、或者與外部顧問一起創新，創建起適合自身需要的制度體系，并能夠在后續的使用過程中自行改進、自覺完善，真正能夠在守護核心理念、價值觀念的同時，實現制度體系的持續改善、持續創新、動態中的發展。

4、獲得以價值觀為核心驅動組織轉型，確保價值觀與組織能力動態融合的能力。對于多數處于經營轉型、管理轉型中的企業來講，一個重大挑戰是，核心價值觀、經營理念、管控理念的轉變并不難，但是要讓價值理念轉化為新的組織驅動力卻成功者寥寥。要么是，貌似很好的價值理念沒有辦法轉化為有效的員工行為、管理實踐；要么是形式上有了戰略體系、管理控制體系，但是這些體系缺乏內在的價值理念的引領，形式上的轉變沒有辦法發揮出應有的競爭力。打個比喻，就好似一心學功夫的人，模仿到了高手的招式，可就是模仿不出功力來。

而對于經歷了《華為基本法》建立過程的華為管理團隊來講，由于深刻理解、真切體會了華為的核心價值觀、經營理念、管控理念等的澄清建立過程，經歷了價值理念與經營管控體系相互融合的過程，掌握了相應的方法與能力。在面對后來持續不斷的轉型、變革時，對于應對通常轉型變革遇到的價值觀、理念如何與制度體系協同改變的挑戰時，會更加的從容、更加的自信，這也解釋了為什么經歷了20年持續不斷的轉型、變革，華為越轉越強大、越變越健康的內在原因。

企業如何有效借鑒華為的成功做法？——當然，華為用20年走過的路，我們其他企業不必重走一遍，我們需要的是找到一個獲得真功夫的方法指引。事實上，在過去近十年的咨詢實踐中，我們建立的《企業文化與組織建設雙戰略模型》及相應體系，為國內民營、國有企業解決核心價值觀、經營理念、管控理念與戰略體系、組織體系、運營體系協同轉變與深度融合的問題，提供了有效的指引，其中不乏高科技企業、傳統制造業和服務業成功案例。

如圖所示，通過建立企業內部與外部環境協同要求、企業歷史與未來發展協同要求、企業戰略與組織和人員協同要求三個維度的通路，這個模式已經將“華為們”的摸索過程，提煉為大家易于理解、相互協同的框架體系，為大家理解、建立起與企業核心價值理念相匹配的組織制度體系，提供了簡明、清晰的管理路徑。

而且，大量的實踐證明，由于借助這個模式的指引，企業在建立起有內在核心價值理念支撐的經營、管控體系的同時，其管理團隊的意識、能力的變化，企業制度體系的創新與企業文化的潛移默化的轉變，都能帶給企業意想不到的驚喜，大可以拿來試試。