白洪山 專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升 Hudson_pak@21cn.com
案例背景。客戶是一家科技類制造企業，業務涵蓋硬件、軟件和系統集成服務。與多數同類型企業一樣，得益于老板對市場機會的準確把握、對客戶需求的關注與對產品的重視，企業很快發展成為行業的領先型企業。但是，經過了幾年的快速發展之后，隨著外部市場增速的放緩、結構的轉型，企業的發展速度、發展質量也受到了很大的影響。尤其是隨著營收增長的放緩，營業利潤也出現了急速的下滑，當年的利潤目標竟然只實現了3成，而主要競爭對手的情形似乎并沒有變得如此糟糕。這種情形當然不能不引起股東、高層經營團隊的焦慮和重視，因此，企業提出希望利用制定年度經營計劃的機會做一次深刻的反省，看看問題出在哪里了？有沒有辦法做出一個可以執行的經營計劃，讓來年的營收目標和利潤目標有一個比較好的、可預期的結果？
問題解析。為什么在市場增速放緩時企業的營收也緊跟著放緩？為什么一出現拼實力的嚴酷競爭，利潤目標就出現斷崖式下滑？為什么在面對嚴酷競爭的過程中，競爭對手可以從自己的手里獲得增長的機會？除了市場放緩的表象之外，企業內部的問題究竟出在哪里？
其實，這些問題基本上是快速成長型民營企業在面對市場轉型、企業成長轉型時的通病，是企業面對基于價值鏈的競爭時，組織能力打造缺位帶來的“軟骨病”。盡管老板獨到敏銳的市場眼光、誠信敬業的經營理念理應讓企業獲得成功，但是由于企業整體價值鏈不通等組織問題，市場機會和客戶價值并未能夠有效轉化為企業利潤。
如果我們從組織競爭力的角度來審視這些問題，從“組織經營四正確”、“員工行為四協同”的幾個維度來細看的話，問題的原因還是比較容易看的清晰的。
先說一個插曲。在剛剛接手本案時，坦率的說，當我們拿到該企業的戰略規劃、上年度經營計劃、績效考核制度、IPD項目管理體系、高層崗位職責書等文檔時，感覺也是一頭霧水、很迷茫——因為這些文檔似乎在告訴我們，這是一家經營思路很清晰、管理機制很規范的企業，怎么會出現利潤斷崖這樣的難堪局面？
可深入溝通才發現，這些文檔就是高層團隊幾個人從其他優秀企業“借鑒”來的，其他幾十名管理者根本不知道這些東西是什么。而且，即使是高層團隊也就在一起討論了一個半天，除了執筆者本人（空降、外來“高僧”）之外，其他人也不太清楚這些“文本”的來龍去脈。
因此，難怪，管理團隊并沒有真正覺得這些東西的嚴肅性，也談不上認為這是事關前程、量身定制的、與企業年度經營有切身利害關系的策略與計劃，更談不上對這個戰略規劃、經營計劃的認真執行了——因為那些東西根本似乎與自己無關，更不必說這是共識的經營目標與競爭策略了。
從行為預期的角度。由于大家缺乏對戰略意圖、運營模式與執行體系、價值鏈責任與目標、有效價值與回報機制等核心內容的溝通、確認、理解與共識，經營團隊、各級管理者的行為預期與企業競爭策略的需求必然不一致，各部門、各級管理者彼此之間的行為預期與價值鏈協同的要求必然不一致，各自心中都有一個自認為合理、正確的預期。
這就難免出現營銷的要求、研發的主攻目標不完全一致的問題；出現營銷需要的產品、營銷對客戶的承諾在企業內部似乎可以討價還價的問題；出現了制造部門認為自己很優秀、是研發總給制造添麻煩的問題；出現了供應團隊設立質量目標時大打則扣的問題；出現了目標從營銷的承諾、到研發的目標、到制造的目標層層遞減的問題；出現了大家都在努力工作、可結果只是導致運營成本居高不下，結果與客戶的要求、與有效的競爭策略相去甚遠的問題。。。。
面對各級管理者預期的如此混亂，還能指望給企業經營帶來什么好的結果？
從行為動力的角度。上文提到，由于公司并沒有與年度組織目標相匹配的經營激勵機制，只有各崗位最基本的績效考核與月度浮動薪資，經營總目標與各自的行為有效性基本無關，誰還會關注行為的上下協同、橫向協同、目標必達？
從行為能力、行為習慣的角度。由于預期的模糊，對每一個管理者的有效責任、有效目標的要求模糊，每個人都覺得自己很厲害（確實可能每個人都有厲害的經歷）、很受傷，必然也看不到自己能力的不足，看到的只是我自己已經做的很好了，我的績效任務書上有很多完成的事項，我們做得很辛苦，業績不好可能不是我的問題，是。。。。。
同時，由于有效預期和激勵機制的同時缺失，大家對于利潤跳水、營收下滑幾乎是沒有感覺的，似乎是在談一個別人家的MBA案例。因此，行為協同、能力提升的必要性幾乎也是無從談起的，行為習慣、文化理念的改進也沒有人會在意，當然，什么改變現狀、挑戰卓越、突破創新等等這些理念，幾乎也很難成為引起大家關注的焦點了。
面對行為四協同的以上這些狀況，出現業績跳水的結果，理由也是不言而喻了。當然，平心而論，出現這種狀況，板子直接打在管理者個人層面還是有失公允，管理者行為的不協同，根源還是組織層面的四正確出了問題，治病還得從病因抓起。
原因歸納。總體來講，出現這些問題主要是由于組織層的四正確模糊、以及管理團隊的行為預期模糊導致的。因此，企業當前的主要任務是消除由于缺乏必要的溝通、理解與共識，導致各級管理者的思想、觀念、做事方式、行為實踐混亂的問題；消除由于企業主攻方向、目標的不一致，由于競爭策略、運營策略、目標體系模糊，導致組織整體協同牽引力缺失，導致運營和管理成本的居高不下，導致價值鏈協同競爭力軟弱的問題；解決好由于組織激勵機制缺失，導致組織高層、中層拼搏意愿不足、團隊戰斗力弱化、凝聚力下降等問題。
解決舉措。因此，針對這個狀況，在制定經營計劃的培訓、研討、溝通、輔導的過程中，在圍繞“四個有效”解決年度經營計劃中“找到經營的正確事、將正確的事做正確”的兩個關鍵問題時，我們將現場關注的焦點放在了“找到經營的正確事”
這個目標上，核心是建立共識，而只是將“將正確的事做正確”的方法傳授給了各級管理者，供大家在后續的內部研討中發揮、運用。
具體來講，按照企業競爭力提升《SVB三原則》，年度經營計劃制定時也必須“以戰略為導向、以價值鏈為核心、行為有效為主線”，必須解決“發展戰略解讀有效、戰略執行體系有效、制定過程承諾有效、實施過程管理有效”的四個核心問題。因此，在兩天的培訓、診斷的基礎上，結合經營、管理團隊一周的內部研討、一天的現場輔導，幫助案例企業解決了《八步法》中的幾個主要問題：
1、經營策略問題。針對老板不愿意談及戰略議題的特點，我們在企業發展機會、市場競爭環境、企業核心競爭力研討的基礎上，幫助高層決策團隊、中層管理團隊澄清了企業的年度經營理念、經營策略、競爭策略等問題。同時，圍繞以價值鏈為核心、企業年度策略的要求，澄清了價值鏈上、鏈下各個職能的年度經營策略，并保證各個策略沿價值鏈的協同、一致性。從而，迂回但是比較有效地解決了企業經營以戰略為導向的問題。
2、經營目標問題。按照提升價值鏈競爭力的方針，在引導大家沿著價值鏈回顧、總結、反思上年經營得失的基礎上，圍繞今年經營、競爭策略的要求，在充分研討、質疑、溝通、協商的基礎上，對公司整體目標的必要性、可行性達成了共識。
同時，圍繞公司目標、策略和價值鏈協同競爭的要求，對于各個業務、職能的年度目標、具體任務進行了縱向、橫向的溝通檢驗，從而明確了各自應該承擔的目標、任務與策略，為整個公司新的一年的經營策略、經營目標、主攻任務、協同戰斗力的實現，建立了有效的共識。
3、激勵機制問題。通過以上問題的澄清、共識，幫助老板進一步接受了事業合伙激勵機制的理念，進一步清晰了老板對有效激勵機制的基本框架和思路。而激勵機制的飛躍，為經營管理團隊在接下來的舉措制定、行動計劃、預算制定、考核體系、過程推進、風險防范等各個環節的工作，提供了強有力的內在驅動，為解決各級員工行為的四協同問題，提供了有效的組織基礎。
不應是結尾的案例結尾。盡管，我們沒能夠有時間與大家逐個探討這些目標的差距分析、解決舉措、行動計劃等細節，但是，我相信在預期明確的基礎上，在老板現場對大家的期望給與積極回應的基礎上，大家會積極地運用我們在《八步法》中提供的方法、工具，為了“我們自己”的目標、利益、榮譽而努力拼搏的。在這個大家共同建立的動力系統的驅動下，大家也會積極、主動、協同、創造性地解決工作中出現的各種問題的，在今年的年底總結時，老板和員工也一定會看到他們共同期望的結果的——真誠地祝愿他們！
1. 成長型企業如何制定出有效執行的“年度經營計劃”？
2. 成長型企業制定有效年度經營計劃時遇到哪些挑戰？
3. “企業執行力三原則”是怎么助力企業轉型成功的？
4. 執行力、競爭力與“基于價值鏈的薪酬績效激勵”體系
5. 成長型企業打造“營銷組織能力”必須解決哪些問題？
6. 案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課
7. 成長型企業戰略執行力、組織效能不佳的三種典型狀況
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