案例說法——移動互聯、社會轉型背景下“培訓行業供給側改革”的方向(2/2)
白洪山 專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升 Hudson_pak@21cn.com
內容提要：供給側改革的本質是解決產業價值鏈前后端的匹配與通暢問題。需求端有了結構性變化，供給側應該怎么改？從理念上、體系上、方法上有哪些成功的借鑒，這就是本文的核心內容。
具體做法。關于具體的方式方法和實際效果，我們曾在《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》系列文章中，詳細介紹了我們是如何通過關注員工互動力、組織管控力、內部競爭力三者的動態協同，在沒有傳統上的大量專業培訓、團隊基礎也并不是很強的條件下，將企業在三年內由一個行業排名100開外的傳統企業，提升為行業前三名的改進過程。在本文中，我們更希望與大家進一步分享一下這種方法內在的基本理念、基本原則、方法框架與基本流程，希望能夠借此為大家拋出一個培訓改革的“磚頭”，供大家評判。
? 回歸本質、活用理論。客觀地說，我們運用的這些方法并沒有什么理論上的重大突破，所涉及的理論、觀念都已經過企業界幾十年的市場驗證了。我們所做的，只是從理念上回歸問題的本質而已，只是更強調圍繞客戶困惑、需求尋求解決辦法，注重從組織的本質、轉型的本質、執行力的本質、競爭力的本質入手，對這些方法做了一些整合創新而已。主要涉及的幾個內容：
? 理念上，關注動態組織能力的本質。按照組織行為學的理論，組織的目標是通過全體員工協同一致、有效互動的行為實踐變成預期結果的。因此，企業的戰略執行力、動態組織能力、組織轉型力本質上都是員工行為的協同一致問題，都是員工行為與戰略目標、執行體系、組織體系、運營體系、機制體系、文化體系協同互動的結果；組織的領導力本質上則是讓各級員工的行為與戰略、組織、執行體系協同、互動的推動力，企業文化本質上也是員工行為習慣的外在表現。
提升組織執行力、市場競爭力的焦點，就是要提升員工行為的協同有效性，而員工行為的有效性不僅僅依賴員工個體，還涉及戰略體系、組織體系、機制體系、文化體系、組織領導力。因此，要提升組織執行力、市場競爭力，關注的對象具體應包括三個層面：1、提升員工行為與戰略意圖、戰略體系的協同一致、有效互動；2、提升員工行為與組織系統、機制系統、文化系統的協同一致和有效互動；3、提升各級員工、各職能員工、價值鏈各環節員工之間行為協同和有效互動。
? 思路上，以《SVB三原則》為基本方針。在明確工作著力點的同時，也必須回答一個基本問題——提升行為協同有效的基本方針、基本原則、基本路徑是什么？答案是：《SVB三原則》。
如圖所示，事實上，經過多年的咨詢實踐，這個基本原則已經被證明其簡單易行、行之有效的強大威力。具體來講，就是在提升戰略執行力、組織動態能力時，企業要遵循“以戰略為導向、以價值鏈為核心、以員工的行為有效為主線”的基本方針， 這個方針有效地解決了驅動企業發展、決定企業競爭力的三股力量的平衡提升。為便于理解，這里稍作一些解釋：
2）通過“以價值鏈為核心”，確保了在設計承接戰略的責任體系、目標體系、激勵體系時，不會出現偏離戰略價值創造的要求來設計內部市場化競爭機制的問題，確保了提升內部競爭力與有效組織管控力的協同匹配；確保了在構建“陽光化體制、市場化機制”的內部市場競爭的環境時，各級員工的市場行為都能夠被有效引導到企業需要、客戶買單的價值鏈上來，以價值鏈整合了戰略、組織、機制的有效協同；
3）尤其是，通過“員工行為有效為主線+價值鏈為核心”，在真正明確了員工互動力這個戰略要素的關鍵地位的同時，明確了在制定戰略、制定組織、制定機制等體系時，確保員工參與的理念、路徑、方法；明確了制定組織管控、制度機制時，必須使員工行為協同有效的基本原則。
? 方法上，借助有效的模式與體系。《SOC戰略執行體系與組織能力全景圖》的模式體系，為確保真正實現全體員工的行為在戰略、組織、行為三個層面，以及縱向、橫向、時間三個維度上形成可持續的協同一致、有效互動提供了具體的實施路徑。因此，也就為企業通過對標要求、反思現狀、找到差距提供了一個完整、簡明的路徑圖，這個路徑圖的有效使用，就為培訓的有效設計、有效實施提供了直接的支持。
1）在診斷培訓需求時，借助《SOC圖》相關體系模塊的指引，首先，企業可以快速、準確地找到差距是在戰略層面、組織層面、還是員工層面，是這些模塊中那些體系要素的差距，這就能夠有效避免問題診斷常見的“只見樹木、不見深林”的弊端。其次，在另一個維度，通過確認是員工理念問題、能力問題，還是企業的目標問題、體系問題、方法問題、責任問題、機制問題。。。，又可以進一步明確解決問題的切入點。通過這兩個緯度的診斷，基本上可以比較準確、有效地澄清培訓工作的真正需求。
2）在設計培訓課程時，借助《SOC圖》相關體系模塊的指引，可以有效打破傳統培訓中制約“價值鏈通暢、有競爭力”的條塊分割、層級分割等問題。確保能夠以價值鏈為核心，以影響價值鏈的程度作為組合相關受訓對象、設計課程內容的依據，而非傳統的以部門職能、崗位層級作為組合受訓對象、課程內容的依據。這就從源頭上為各級員工與戰略目標、組織體系、制度機制的有效協同、有效互動，提供了結構性的支撐。
3）在課程實施過程中，借助《SOC圖》、《SVB圖》的指引，通過大畫面的層層分解，強化大家以終為始的觀念。從系統的整體角度，將大家的關注重點聚焦到具體問題的有效解決上，而非傳統的工作技能上，使培訓活動在現場就能夠真正達到學以致用的目的；同時，通過以戰略系統、組織系統為背景的課程設計，在呈現問題、查找問題、提出解決方案、承擔解決責任的過程中，可以有效實現目標牽引、責任分工、整體協作的目的。這樣的話，在幫助大家建立大畫面、中畫面、小系統協作的同時，還可以大大促進各級員工、各職能員工有效達成真正的共識。
? 成效上，培訓又帶來了革命性改變。通過這種基于大畫面、中畫面、小系統的學習、研討和問題解決探索，在充分發揮員工利用網絡資源學到的知識技能的同時，還進一步提升了企業應對互聯網挑戰、應對社會轉型的組織功力、文化實力，提升了企業的整合創新能力。具體表現在幾個方面：
1）系統創新了。由于有效發揮了員工對戰略、組織、體系、機制建立過程參與的積極性，在幫助各級員工理解戰略、認同戰略、吃透戰略要求的同時，大大提升了各級員工為組織能力體系構建過程的創新積極性和能力，提升了創新的及時性、有效性、廣泛性。同時也使得創新活動真正能夠聚焦客戶價值、深入模式創新、過程方法創新，形成以創新驅動發展的文化環境。
2）快速迭代了。適應了移動互聯時代持續迭代的要求，大大減輕了戰略執行中的風險。由于得到大畫面、框架系統的指引，由于深度、全面參與了戰略、體系、機制、任務、責任等制定的全過程，員工對于制度的來龍去脈理解的就比較準確。那么，在面對執行過程中的不確定、變化時，即使是基層員工、一線員工，也能夠及時提出、或者做出有效的調整，真正能夠做到在“執行中改進、在改進中執行”的水平，而這一點也恰恰是組織動態競爭力提升的必須要素。
3）文化重構了。對于任何一個轉型中的企業，文化的價值、文化的制約都是決策層高度關注的頭等大事，在傳統的咨詢、培訓方式里，實際上也是沒有辦法有效解決文化重塑的問題的。
但是，通過這種借助模式、體系的研討學習，通過各級員工全過程、全系統的深度參與、思想碰撞，企業往往可以在探討戰略、組織、運營和激勵機制的過程中，使得影響企業文化的理念體系、價值體系、制度體系、行為體系、方法體系、環境體系、品牌體系等等就被一一重構了。結果是，大家在不斷的探索、學習、創新的參與過程中，已然逐漸熟悉、理解、接受并習慣了這些東西。
換句話說，新的文化就這樣被大家、被通常最抗拒的人重塑了；而且，這個過程也是伴隨著團隊領導力、組織領導力提升的過程，這也是傳統的專業、職能、領導力培訓所難以預料的。
結尾。任何事情都有其兩面性，當培訓淪為“打屁股”活動時，也許就是我們培訓行業供給側改革的最好時機。當然，盡管文中提到的一些理念和方法，在實踐中以接受了企業的實踐檢驗，我們的這些努力方向、創新方法也只是有效改進的方法之一。我們相信，一定還有更加有效、更能滿足社會轉型、適應動態競爭環境的好方法，真心希望培訓行業的供給側改革能夠盡早成功。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
