如何構建和強化加速推動國企改革的“黨的領導力體系” （1/2）  

白洪山  企業戰略轉型與組織能力提升專家教練  Hudson_pak@21cn.com

如何構建、強化推動國企改革的“黨的領導力體系”？其實，放眼國內外優秀企業的成功經驗，已經有比較成熟的經驗可資借鑒了，只是需要我們創造性地加以引進、改造、培育而已。

對于成功實現將一個類似國有企業的管理聊體制轉變為極具市場競爭力、極具發展活力的企業的成功經驗來看，無論是美國GE、還是IBM這樣的公司，都在通過“組織變革領導力”建設推動企業轉型方面，給出了很好的可資借鑒的經驗。國內來講，華為公司、阿里巴巴也同樣在“組織領導力”建設方面印證了國外企業的這些做法在國內企業可以得到很好運用的實證案例。

那么，具體應該怎么做？有什么可行的實施建議？在《組織變革領導力——推動企業轉型的動力源泉》、《行為戰略如何推動戰略轉型執行力提升》等文章中，我們已經對通常企業如何打造“組織變革領導力”、如何借此推動創新的轉型等問題的方式方法做過很多講解。本文中，我們希望能夠依托“組織領導力建設”的基本框架，從滿足驅動改革戰略執行的要求、從構成領導力的資格要求兩個維度，對如何打造推動國企改革的“黨的領導力體系”給出一些建議。

構建實現黨的領導力的“四認同體系”領導力體系。如圖二所示（此圖可在我的照片欄目看到），我們希望結合對國有企業轉型戰略的理解，借鑒國內外成功的經驗和做法，提供一個能夠“有效發揮黨的有力領導、有效推動創新驅動發展、有效整合社會人力資源、有效實現資本功能放大”，并且簡單易行的“四認同領導力體系框架”，供大家借鑒。這四個認同即是“政治認同、組織認同、經濟認同、文化認同”，基于這四個認同的領導力體系應該能夠很好地將“堅持黨的領導”的方針、原則轉化為強有力的國企“黨的領導力體系”建立。

“四認同領導力體系框架”基本思路是滿足兩個維度的共同要求。從戰略管控、組織管控的維度，確保國家戰略要求、企業戰略要求、組織戰略要求、經濟戰略要求、文化戰略要求被有效落實、貫穿在組織領導力建設的主線中；同時，從有利于理念突破、思路突破、行為突破、組織突破、文化突破（“五大突破”）要求的緯度，通過分層次漏斗設計，穩步而大膽地開放對社會各界優秀人才的吸引和培養。通過綜合政治、組織、經濟、文化、人力資源管理多種方法的綜合系統，實現對社會人力資源的有效整合，從而實現國企黨的領導力的快速、可持續提升，最終實現國有資本效益的有效放大。

“四認同領導力體系”是體現“堅持黨的領導”的一個梯次放大系統。總體來講，這“四個認同”都是由企業黨委負責組織制定標準、制定流程、制定機制和監管實施的。但是，具體來講，“四個認同”又分別從針對的組織領導力層級、主要涉及的關人員的角度、相互有機承接的角度，各自有各自的主要任務。

l “政治認同”主要是針對集團企業董事會、監事會層面的組織領導力問題；

l “組織認同”主要是針對集團下屬業務板塊、核心職能層面的組織領導力問題；

l “經濟認同”主要是針對各業務單元、各級職能部門的組織領導力問題；

l “文化認同”主要是針對各級一線團隊、核心骨干團隊的組織領導力問題。

接下來一一解釋其基本含義和做法。

首先，來看“政治認同”。對于國內外任何成功轉型的企業來講，有力推動轉型的核心決策團隊是企業轉型成敗的關鍵。盡管在國企改革戰略中，對于國有企業在國家戰略中的戰略定位、改革理念、改革原則已有明確的指出，但是對于每一個具體企業來講，決策團隊是否能夠真正理解、認同，并能夠形成各個企業具體的二級轉型戰略來承接國家的以及戰略要求，能力是一方面，更起關鍵作用的其實是思想認識、理念認識、觀念認同，是下大力氣、創造性地推進改革、大膽突破的意志力。

這是大腦級別的認同。因此，“政治認同”應當是擺在組織領導力首位的要求。當然，對于政治認同的理解，主要是針對集團層面的董事會成員、監事會成員而言的，同時，我們也要避免內容的泛泛而談、避免認同內容的泛政治化，這里的內容更多的應當是指對黨的國家戰略的認同、黨的國企改革戰略的認同。

l 國家戰略層面，主要是指對于實現“中國夢”的認同，對于建設社會主義核心價值觀的認同，對于落實“四個全面戰略”的認同，對于堅持“三嚴三實”和堅持廉政準則的認同。

l 國企改革層面，主要是指對堅持國企的市場主體地位不動搖，將國企做大、做強、做優、做久的目標的認同，對堅持提升國有企業的市場競爭力、提升國有資本的放大功能、資源整合和收益能力的認同，是對堅持黨的領導的前提下，必須能夠按照符合市場規律的要求，通過創新突破、積極持續地推進改革進程的要求的認同，等等。

體現在具體的治理和管理體系中，無論是代表國資的董事會成員、監事會成員還是專業委員會核心成員，都必須具備政治認同的要求，都應該按照政治認同的要求建立匹配的任職資格標準，從合格干部的行為觀念、行為素質、行為能力、行為習各個環節建立標準，并建立相匹配的流程機制進行“選、育、用、留”，確保在這個位置上的干部都要能夠承擔得起落實堅持黨的領導、構建黨的領導力的要求，成為勝任國企改革要求、能力業績一樣優秀的黨員干部。

其實，就像西方的所謂現代化管理體系、國內民營企業成功的科學管理體系一樣，盡管委派的董事會成員沒有叫做優秀黨員，但是，要想成為被股東委以信任的董事、監事，首先一定是能夠代表股東戰略意圖、價值觀的合格組織成員，比如IBMer、GE人、阿里人、華為人等等，并且董事會也要花大量的人力時間來建立決策團隊的人任職資格體系，其實這個問題的道理并不生疏、現實也并不模糊。當然，這個方面國企一直以來做的還是不錯的。

第二，談談“組織認同”。眾所周知，在戰略決策的問題解決后，轉型改革成敗的關鍵就在于各個組織單元中，能否有一只在理解接受中執行、在執行過程中創新推動的核心骨干隊伍，而正確、有效創新的關鍵要素是對于轉型目標的堅守、對于轉型理念的堅守、對于轉型原則的堅守，以及能夠在此基礎上的大膽創新、協同創新、持續努力。因此，在集團以及核心團隊解決了“政治認同”的問題的前提下，對于集團各業務板塊、核心職能部門的核心管理者團隊，還應當解決“組織認同”的問題。

借鑒國際通行的組織領導力打造和干部隊伍建設方法，國有企業的“黨的領導力體系”也應從價值觀念一致、業務能力符合兩個緯度構成的選拔標準來考量和培養干部隊伍。因此，這個組織認同至少應當包括三個方面：

l 首先是對黨的領導的組織認同，這是決定一個中級管理員工能否成為國有企業事業單元、核心職能領導者的基本要求，是核心價值觀的問題，應該成為硬指標而絲毫不動搖；

l 其次是對集團企業發展理念、價值觀念、管理原則、干部標準、組織規范、行為規范的認同，這是考察一個骨干員工能否與集團同心同德、勝任集團戰略執行力的核心要求；

l 第三是對于集團戰略目標、戰略任務、經營理念、商業模式、管理模式、文化建設、行為與能力標準等等要求的認同，這也是考量一個國企高級干部能否勝任的必要要求。

作為業務單元、職能單元的指揮官，盡管他們不能夠決定企業集團的戰略決策，但是，這個層次的干部對于戰略執行、戰略創新其實是起著關鍵的作用的。他們的質量決定了一個業務模塊、組織單元是否真的能夠按照國家的改革戰略實施推進，是否真的能夠創新地推動組織競爭力的提升，是否真的能夠讓黨的領導力、人員的整合放大能力、資本的經營效率、隊伍的文化凝聚力等核心戰略目標得到實現的關鍵人員。因此，這批人員的組織認同要求必須加強，不能夠容忍以業務骨干缺乏、急需人才上崗救急等等任何借口放松對這層次人員的組織要求。

在這個方面，有兩個案例其實很值得一提的。一個是1938年時延安的干部培養經驗，一個是20年前美國GE公司的改革經驗。在這兩個案例中，大家都處于轉型發展時期核心干部嚴重缺乏的時期，但是，由于敢于下決心嚴格實施“價值認同、業務勝任”兩維度的干部考核和選拔培養，最終都為轉型的實現做出了很好的管理典范。尤其是當時的延安經驗，盡管那個時候我們是處于嚴重的干部缺乏時期，但是，延安軍政大學一年內即完成對10萬人以上知識分子干部的鍛造、對于農民業務干部的培養，還是一筆非常值得借鑒的寶貴財富。其實，無論是從當今健康發展的華為、還是阿里巴巴，都可以看到當年延安培養干部的成功印記。

當然，在這個組織認同層面上，同樣也要建立基于兩個維度的具體的干部選用標準、選用體系、選用機制。只不過這些標準的建立不必由國家層面來制定，在各集團黨委領導下，由董事會、監事會共同制定即可。就如同國際上通行的那樣，建立針對各集團發展戰略、各業務板塊、職能業務特征，同時也能確保有效執行國家的國企改革戰略要求的任職資格體系和選用機制。

在加強組織認同時，特別要注意的一個問題是，在過去的十多年時間里，很多國有集團公司都聘請咨詢公司建立了所謂國際化水平的各種模型、資格體系。但是，盲目模仿的比較多，基于企業自身發展理念、發展戰略實際情況定制的比較少，真正能夠建立類似華為公司那樣的體現出“以奮斗者為本”，完全與股東、董事會的經營理念、行為規范、組織要求相匹配的任職體系、選用機制的并不多。這個問題是在堅持強化國有企業黨的領導力的過程中，在建立國企“黨的領導力體系”的過程中，需要引起各級黨委足夠的關注的問題。